杭州博思企业管理(lǐ)咨询有(yǒu)限公司以实现企业绩效目标為(wèi)导向，以绩效管理(lǐ)来支撑企业战略落地以集成的一體(tǐ)化绩效管理(lǐ)模型為(wèi)基础，将绩效管理(lǐ)与工作管理(lǐ)有(yǒu)效结合， 通过管理(lǐ)者和员工的共同参与绩效目标与计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用(yòng)、绩效目标提升的持续循环过程，以统一员工认识;激发员工积极主动性;从而持续提升个人、部门和组织的绩效。助力企业打造一套契合企业战略升级、回馈企业效益倍增的绩效管理(lǐ)體(tǐ)系;让企业冲出传统绩效泥潭，為(wèi)其装配一套崭新(xīn)、高效、强劲的绩效體(tǐ)系“发动机”，驱动公司价值与员工价值的同步成長(cháng)，实现企业的基业長(cháng)青!

杭州博思企业管理(lǐ)咨询有(yǒu)限公司在组织绩效层面提供基于BSC、KSF\KPI、CPI 、预算、标杆比较等技术的解决方案设计，岗位绩效层面可(kě)提供KPI、OKR、积分(fēn)制等多(duō)种灵活的考核方式，并配套考核表单、软件及培训教材，同时，提供流程绩效考核、项目绩效考核、民(mín)主测评与360评价、能(néng)力素质评价等多(duō)种辅助考核方式。

绩效方法论:

杭州博思咨询的绩效管理(lǐ)體(tǐ)系设计可(kě)从以下几个层面提供专业支持

1、绩效管理(lǐ)體(tǐ)系组织设计

為(wèi)了更有(yǒu)效的实施绩效管理(lǐ)，建立层次分(fēn)明的绩效组织體(tǐ)系；

成立绩效管理(lǐ)领导小(xiǎo)组，全面负责绩效管理(lǐ)工作的指导和决策; 确定绩效管理(lǐ)的常務(wù)工作机构，在公司绩效管理(lǐ)领导小(xiǎo)组的指导下组织各部门开展绩效考核工作，并对各部门的绩效考核 工作进行指导和监督；

常務(wù)工作机构以外的各部门作為(wèi)公司绩效管理(lǐ)的执行机构，根据公司绩效管理(lǐ)制度，在常務(wù)工作机构的指导下开展绩效管 理(lǐ)工作。

2、绩效管理(lǐ)體(tǐ)系角色和考核关系设计

明确考核者、被考核者、数据来源提供者在绩效管理(lǐ)中的职责与角色；

為(wèi)了便于管理(lǐ)和保证战略目标的层层传递，并使绩效考核更具操作性和针对性，需要明确采用(yòng)何种考核关系；

绩效考核體(tǐ)系内容和周期设计 一般从指标本身特点、信息获取周期、激励模式三方面确定考核周期； 确定不同考核周期所对应的考核内容。

3、指标體(tǐ)系设计

建立与战略目标、部门目标和目标相符的企业的绩效指标體(tǐ)系，根据企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，从企业战略目标出发，选择适当的方法、工具与流程，建立一套基于量化考核的全员绩效考核系统，包括分(fēn)层分(fēn)类的绩效指标體(tǐ)系。