一、公司背景情况
ZWX公司是集研发、设计、生产、销售于一體(tǐ)的机械制造公司，注册资本為(wèi)人民(mín)币5000万元，现有(yǒu)资产逾亿元，公司属于技术及知识密集型高新(xīn)技术企业。该公司在绩效管理(lǐ)方面，主要在以下方面存在不足：
1、企业战略不清晰，对影响企业绩效的关键因素关注不够，战略重点不突出。
2、纵向上各管理(lǐ)层级之间目标没有(yǒu)相互支撑与联系。
3、横向各部门绩效目标欠缺内在联系，没有(yǒu)形成内部客户观念，经常导致部门之间的矛盾不断，关系紧张。
4、绩效评估只评估基层员工，对部门经理(lǐ)及以上人员评估标准不清，全凭高层管理(lǐ)人员印象进行主观评估，对高层管理(lǐ)人员比较熟悉的领域往往评估较严。
5、為(wèi)考核而考核，目前的绩效管理(lǐ)主要集中于绩效考核，然后发放绩效工资，对绩效的改进漠不关心，绩效考核后，员工依然不知道自己的弱点是什么，绩效如何才能(néng)得到提升。在某些情况下，即便知道对工作绩效应该从哪些方面进行衡量，也不知道该如何去做。
6、没有(yǒu)科(kē)學(xué)的绩效考核方法，评估标准主要取决于领导对员工的主观判断。
7、主管人员不重视对绩效考核结果的应用(yòng)，没有(yǒu)有(yǒu)效地将绩效管理(lǐ)与人力资源的其他(tā)工作联系起来。
8、职能(néng)部门经理(lǐ)的绩效工资与部门绩效无关，员工绩效工资与企业经营状况无关，导致经理(lǐ)不关心部门绩效，员工不关心企业经营。

二、博思咨询的绩效解决方案
1、纵向上设计三层次绩效管理(lǐ)结构公司从企业、部门、岗位三方面入手划分(fēn)绩效管理(lǐ)结构：
通过公司战略目标设定与分(fēn)解及季度经营检讨来确保公司层级的方向正确、策略准确。公司目标通过平衡计分(fēn)卡对战略进行解码形成公司层面目标體(tǐ)系，部门层面有(yǒu)KPI及CPI指标體(tǐ)系工程，对CPI部分(fēn)采用(yòng)红黄線(xiàn)管理(lǐ)。岗位层面针对不同人员，设计不同的考核方式。评估维度主要从绩效维度、能(néng)力维度、态度维度三个维度进行评估，每个主要评估维度又(yòu)由相应的测评子指标组成，对不同的评估主體(tǐ)采用(yòng)不同的评估维度。岗位绩效维度，有(yǒu)的如销售人员、采購(gòu)人员采用(yòng)KPI指标，其他(tā)职能(néng)人员采用(yòng)计划任務(wù)。同时将公司绩效与部门绩效、岗位绩效进行关联，突出部门主管的责任
2、横向上，為(wèi)解决出现部门目标冲突或者部门相互扯皮、推卸责任的现象，因此ZWX公司绩效管理(lǐ)目标體(tǐ)系中专门设计了横向评估目标，引入内部客户观点，从流程出发设计绩效，客户满意度指标，并引入周边绩效概念从流程的角度，流程保证目标的互相支撑；例如，解决项目管理(lǐ)中的跨部门合作问题(如新(xīn)产品研发、GMP认证中的团队合作)，由指定对整个流程负责的部门对其他(tā)部门以部门周边绩效方式进行评估。专项任務(wù)由主办部门评估其他(tā)部门协作配合。解决部门绩效目标设计横向失衡的问题，通过纵向目标设计与目标质询后，以部门周边绩效评估保证内部客户满意，以态度与能(néng)力评估提供达成优秀业绩的保障。
3、绩效目标修正，绩效目标制定后并非固定不变，必须根据内外环境的变化做出相应调整。ZWX公司主要采用(yòng)问题监测、季度述职与目标质询、个人绩效管理(lǐ)循环方式来确保各季度绩效目标对企业总目标达成的支撑。每个季度评估时进行经营检讨，以问题经营的方式对企业整个经营管理(lǐ)活动中存在的各项问题进行及时、有(yǒu)效的发现，按照问题的性质及特点用(yòng)及时、准确而系统的方式来预防问题、解决问题

4、考核程序上，强调形成目标计划—检查辅导-评估改进的绩效循环，并设置了会议管理(lǐ)體(tǐ)系。企业战略流程、运营流程与人员流程。

（1）通过公司目标规划与季度经营检讨来确保公司层级的方向正确、策略准确。

（2）通过季度质询、述职检讨、部门评估来保证部门中间层级支撑。

（3）绩效运营层面的绩效管理(lǐ)循环与评估维度来确保个人层面的任務(wù)完成。

在绩效管理(lǐ)循环中，不同层次重点不同。公司层面：总目标确定、目标制定及修订，包括竞争策略确定、经营检讨；部门层面：以业绩检讨為(wèi)目标的述职管理(lǐ)，包括季度与年度述职、目标修正；员工层面：绩效管理(lǐ)循环．包括业绩、能(néng)力、态度评估。

5、考核责任划分(fēn)上，同时不同层级的人员承担不同责任．不同的职能(néng)部门在企业绩效管理(lǐ)系统中的责任也不同。通过对这些部门的责任清晰定位，使公司各个部门都参与到绩效管理(lǐ)中，保证绩效管理(lǐ)體(tǐ)系的实施：企业管理(lǐ)部负责竞争策略、绩效监控和绩效评估；人力资源部负责绩效监控、绩效考核和绩效结果应用(yòng)；同时财務(wù)部也负责绩效监控

三、ZWX公司绩效管理(lǐ)體(tǐ)系应用(yòng)效果
ZWX公司三层级绩效管理(lǐ)结构设计成功，经过绩效管理(lǐ)整个过程的实际运作之后，从总的运行情况来看，达到了如下效果：
1、三层绩效管理(lǐ)保证了公司运作形成良性循环，达到了公司整體(tǐ)目标与部门、个人绩效目标的协同，提高了整个组织的绩效，通过对公司、部门、个人三者彼此相连的绩效管理(lǐ)和应用(yòng)，真正发挥了合力的作用(yòng)，同时也促进了各部门的协调与合作。
2、三层级绩效管理(lǐ)表明了员工绩效目标的来源，使员工了解了工作本身的意义，增加了工作意愿；重新(xīn)进行工作分(fēn)析，每一个职位都有(yǒu)相应的职務(wù)说明书，使员工明白各自的岗位职责，明确努力方向；强调绩效改进与员工个人发展，打消了员工原来认為(wèi)绩效管理(lǐ)不过是重新(xīn)制定一些条条款款来控制员工、并在效益工资中扣员工工资的顾虑，在提高个人绩效的同时，也提高了公司与部门绩效。
3、绩效管理(lǐ)循环使管理(lǐ)者投入一定的时间，和员工形成了良好的合作关系。使上级主管不必介入到所有(yǒu)事務(wù)中，通过赋于员工必要的知识来帮助他(tā)们进行合理(lǐ)的自我决策，从而节省管理(lǐ)者的时间，减少员工因职责不明两产生的误解；减少出现当上级主管需要信息时没有(yǒu)信息的局面。
4、但在以后的绩效管理(lǐ)體(tǐ)系中，ZWX公司还应在战略规划、指导与培训、相关管理(lǐ)模块跟进、领导力的提升、绩效管理(lǐ)的定位、注重业绩的理(lǐ)念与文(wén)化、外部资源的借用(yòng)等方面做更多(duō)的工作，使绩效管理(lǐ)體(tǐ)系更加完善。

四、案例点评：
这是一个关于绩效管理(lǐ)體(tǐ)系设计的案例。為(wèi)了弥补公司在绩效管理(lǐ)当中存在的不足，ZWX公司从企业、部门，个人三方面入手划分(fēn)绩效管理(lǐ)结构，然后分(fēn)别从纵向和横向两个维度着手进行绩效目标體(tǐ)系设计，井依据内外环境的变化随时作出相应的调整，最终达到了令人满意的效果。对于那些面临案例中所述的绩效管理(lǐ)问题的企业来说，ZWX公司的绩效管理(lǐ)體(tǐ)系设计实践具有(yǒu)一定的参考价值和借鉴意义。