研发投入是一筆(bǐ)巨大的赌注。成功的企业能(néng)从中获得丰厚的回报，持续推出成功的新(xīn)产品或有(yǒu)效延续老产品的生命周期;反之，也有(yǒu)许多(duō)企业的研发部门默默无闻、其研发成果总是令人沮丧，导致公司逐步丧失竞争力。中央提出要用(yòng)10-15年的时间将中國(guó)建设成為(wèi)创新(xīn)型國(guó)家，大量的中國(guó)企业已经将研发提高到一个战略高度，中國(guó)经济从“中國(guó)制造”走向“中國(guó)智造”已是大势所趋。面对机遇与挑战，企业只有(yǒu)通过不断的學(xué)习实践，逐步形成自主研发、设计、生产制造體(tǐ)系，才能(néng)在激烈的竞争中站稳脚跟。因此，研发管理(lǐ)特别是研发团队管理(lǐ)将成為(wèi)我國(guó)企业面向全球化发展进行战略创新(xīn)和掌握竞争主动权的有(yǒu)效工具。当前科(kē)技型公司间的竞争，本质上是技术的竞争，研发团队的竞争。谁拥有(yǒu)能(néng)打硬仗、善打硬仗的研发团队，谁就有(yǒu)可(kě)能(néng)在激烈的竞争中获胜。
研发管理(lǐ)中存在的问题：
1. 缺乏系统、正确的研发理(lǐ)念
·偏向于从技术的角度看待研发，缺乏从投资的角度对待研发；
·局限于从功能(néng)及性能(néng)实现的角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发；
·研发观点上存在诸多(duō)误區(qū)，比如：研发只是研发部门的事情；重技术，轻管理(lǐ)；强调“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招制胜”，轻持续改进；重天才和灵感，轻系统性创新(xīn)。
2. 缺乏前瞻性、有(yǒu)效的产品规划
·产品战略愿景过于抽象和笼统，缺乏清晰的方向和明确的竞争定位；
·产品是一个一个地被立项和开发的，没有(yǒu)产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品；
·产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分(fēn)市场研究的、前瞻性的产品線(xiàn)规划；
·产品开发计划容易流于形式，不顾有(yǒu)限的资源而不断地立项，摊子铺得很(hěn)大，欲速则不达。
3. 在开发过程中缺乏业務(wù)决策评审
·产品立项后偏重考虑技术风险而很(hěn)少评估业務(wù)风险，不应继续投资的项目没有(yǒu)在开发过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败造成研发资源的巨大浪费；
·高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多(duō)，造成中基层缺乏主观能(néng)动性。
4. 职能(néng)化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
·各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标；
·各部门各自為(wèi)政，职能(néng)化壁垒导致协作困难；
·产品开发项目经理(lǐ)往往有(yǒu)责无权或有(yǒu)责少权，项目缺乏有(yǒu)效的运作原则和机制；
·部门意识太强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。
5. 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
·流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具體(tǐ)、不细化、操作性不强；
·流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理(lǐ)解行事，没有(yǒu)一致的流程；
·流程不切实际；
·只有(yǒu)零散的功能(néng)性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程；
·流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。
6. 技术开发与产品开发未分(fēn)离，缺乏技术规则与运作机制
·产品开发中需要解决技术难题，加長(cháng)了开发周期，带来了更大的风险，影响产品成功；
·缺乏专门团队/机构开展技术开发工作，缺乏有(yǒu)效的评价和激励机制，关键技术和核心技术难以积累和提升；
·没有(yǒu)明确、清晰地技术规划及路标，技术研发體(tǐ)系薄弱。
7. 项目管理(lǐ)薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
·时间估计不准确，总體(tǐ)进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正；
·职能(néng)部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作经常脱节；
·进展情况得不到汇报，缺乏有(yǒu)效的监控措施和手段；
·对成本目标缺乏关注，也没有(yǒu)有(yǒu)效的降低设计成本的方法；
·对风险估计不足，缺乏预防措施；
·资源管理(lǐ)头绪多(duō)，尤其在矩阵结构下，更是无所适从；
·质量管理(lǐ)比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，产品测试和技术评审有(yǒu)效性不足。
8. 缺乏CBB（共用(yòng)模块）与经验教训的积累及共享机制
·缺乏通用(yòng)化、标准化、模块化设计，缺乏对共用(yòng)构建模块（CBB，Common
Building Block）的规划、开发、应用(yòng)及维护，零部件种类过多(duō)；
·前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，经常犯同样的错误；
·专家们没有(yǒu)时间总结，对知识难以结构化，缺乏评价及奖励措施，缺乏分(fēn)享知识的文(wén)化。
9. 缺乏有(yǒu)效的培训机制，研发人员的职业化素质不足
·未建立清晰任职资格和发展通道，培训手段单一，师傅带徒弟(dì)留一手，专业培训不足；
·缺乏周边部门的锻炼及轮换机制，智能(néng)化组织带来横向责权缺失，难以培训合格的产品经理(lǐ)、项目经理(lǐ)等产品经营性人才；
·研发人员普遍职业化素质不足，存在“幼稚病”，體(tǐ)现為(wèi)市场意识不足，重功能(néng)轻性能(néng)，重技术轻管理(lǐ)，缺乏商(shāng)品化意识，缺乏成本管理(lǐ)，甚至缺乏质量意识。
10.缺乏有(yǒu)效的研发绩效管理(lǐ)与激励机制
·片面强调量化绩效考核，绩效计划和绩效辅导环节薄弱，缺乏绩效反馈及沟通，绩效考核流于形式；
·缺乏科(kē)學(xué)、合理(lǐ)的研发薪酬體(tǐ)系，薪酬与绩效基本不挂钩或者挂钩过于紧密，采用(yòng)浮动工资、项目奖等过于功利化的计酬方式带来的很(hěn)大的负面作用(yòng)；缺乏全面报酬理(lǐ)念，缺乏个人发展、关注、信任、授权、荣誉等非经济激励手段。
