新(xīn)时代随着科(kē)技的发展、信息技术、互联网的广泛应用(yòng)和经济增長(cháng)模式的进一步转变,“人”这一事关企业活力和生命资源的重要性已被企业界广泛认识。无论企业规模大小(xiǎo)，境遇如何，缺乏人才均是老总感到头痛的首要问题。从“人力资源”到“人力资本” 到我们所提倡“人本管理(lǐ)”，在新(xīn)的时代，每个企业都意识到人的重要性，人才管理(lǐ)列入到企业管理(lǐ)首要议程！然而，与其说企业缺乏“人才”，不如说更缺乏高效的“人力资源管理(lǐ)”和优良的“人才机制”。人力资源管理(lǐ)问题的核心是怎样吸引人、使用(yòng)人和激励人，即制定一个什么样的“识才”标准和“用(yòng)人”机制。企业的可(kě)持续发展从根本来说落脚于人力资源管理(lǐ)。

但当前很(hěn)多(duō)组织尤其國(guó)内的企业在人力资源的开发和管理(lǐ)上面临一系列的误區(qū)和弊端：

——缺乏战略导向的、整合的人力资源开发和管理(lǐ)系统，“见招拆招，不成體(tǐ)系”;

——缺乏人力资源开发和管理(lǐ)的策略及明确的人才标准;

——重“相马”不重“赛马”，重“收割”不重“培育”，迷信“空降兵”导致代价不菲甚至损失惨重;

——……

导致面临人岗不匹配、组织效能(néng)低下的窘境，更别说战略突破和运营精益了。

杭州博思咨询总结多(duō)年的人力资源管理(lǐ)和咨询实践，构建了系统完善的战略人力资源开发和管理(lǐ)系统(如图所示)，确保“软硬兼施”，“方向-能(néng)力-动力”體(tǐ)化。

首先，要确定企业聘人的依据。即制定一个明确的“识才”标准。按照人力资源理(lǐ)论，用(yòng)人的核心是人力的“行為(wèi)质量”。行為(wèi)质量是由人员对行為(wèi)所持的“态度”以及相关“知识”和“技能(néng)”的匹配程度决定。而有(yǒu)些企业長(cháng)期以来对人才的“行為(wèi)质量”缺乏切合实际的评估和“保养”，仅仅依据“个人档案” 或“某某文(wén)凭”的纸面管理(lǐ)对人才进行辨别与使用(yòng)。更有(yǒu)甚者，有(yǒu)的企业衡量、选拔人不看才能(néng)，而靠关系。这样，希望与失望的差距是显而易见的，缺乏人才的困惑也就在所难免了。与此相反，人力资源管理(lǐ)专家认為(wèi)，一个好的人力资源管理(lǐ)机制衡量人、选拔人不靠关系而靠才能(néng)，这样选取出来的人能(néng)对自己的事情承担责任。摩托罗拉、朗讯、西门子等世界著名企业，均把人才作為(wèi)最宝贵的资源，為(wèi)了充分(fēn)利用(yòng)好这一资源，在衡量选拔人才上它们均坚持“非凡才智加敬业精神”的标准。

其次，要建立优胜劣汰的用(yòng)人机制。“使用(yòng)人”是人力资源管理(lǐ)循环链中最為(wèi)核心的一环，是人力资源管理(lǐ)机制的关键。在实际运作中，一个企业只有(yǒu)“识才”标准是不够的，还必须做到“人尽其才，才尽其用(yòng)”，这样才能(néng)在“用(yòng)人” 上激励人、开发人、培育人，也就更能(néng)留住人、吸引人。

杭州博思咨询的提供的服務(wù)以战略為(wèi)导向搭建人力资源开发和管理(lǐ)系统，不仅考虑“点”——某个人力资源开发和管理(lǐ)模块的创新(xīn)性，而且更注重兼顾“面”——该模块与战略的链接，与其他(tā)运营与管理(lǐ)模块的契合，以及基于组织当前现状的可(kě)执行性;同时，我们最独特的服務(wù)优势是提供实施的全程支持，确保做到“实战、实效”。