背景：

浙江天达环保股份有(yǒu)限公司（以下简称“天达环保”）成立于2004年，是浙江省能(néng)源集团有(yǒu)限公司属下一家全资國(guó)有(yǒu)企业，為(wèi)中國(guó)循环经济协会副会長(cháng)单位。天达环保自成立以来，在浙能(néng)集团及科(kē)服分(fēn)公司的正确领导下，秉承“综合利用(yòng)资源、发展循环经济”的宗旨，全面配合集团“大能(néng)源战略”，有(yǒu)力地践行了集团“能(néng)源清洁化”子战略；在集团“三个一體(tǐ)化”的发展思路指导下，积极探索空间、责任、业态一體(tǐ)化发展模式；抢抓机遇，充分(fēn)利用(yòng)优惠政策，通过统一布局、统一管理(lǐ)，有(yǒu)效调配各區(qū)域资源，充分(fēn)发挥集约化经营优势，取得了较快的发展。公司从成立之初的单一粉煤灰销售业務(wù)，已经拓展到粉煤灰、脱硫石膏综合利用(yòng)、電(diàn)厂脱硫剂加工、新(xīn)型建材生产等业務(wù)，销售市场覆盖浙江、上海、宁夏、山(shān)西、新(xīn)疆等省市。现拥有(yǒu)9家全资子公司、3家控股子公司、5家分(fēn)公司、3家参股公司。公司获得“全國(guó)燃煤電(diàn)厂固體(tǐ)废弃物(wù)综合利用(yòng)行业龙头企业”、“中國(guó)环保产业骨干企业”等荣誉，现已成為(wèi)全國(guó)规模最大的燃煤電(diàn)厂固體(tǐ)废弃物(wù)综合利用(yòng)及脱硫剂生产企业之一。

问题分(fēn)析：

1．國(guó)企机制不活

决策链条長(cháng)，特别是销售、资源的价格决策，不能(néng)及时反应市场的变化；用(yòng)人及工资机制不活，操作性工人流动性较大。

2．人才结构不平衡

人才断层分(fēn)布严重；专业化的人才缺失，尤其是营销和技术人才。

3．市场區(qū)域分(fēn)布结构及业務(wù)产品结构不合理(lǐ)

天达环保的核心业務(wù)产业链条短，主要聚焦价值链单一环节，业務(wù)基本集中在浙江市场，一旦核心业務(wù)市场出现波动，则公司业務(wù)影响较大。创新(xīn)能(néng)力不足，产品附加值不高。目前天达环保的固废消纳的主要渠道是贸易及初级建材产品，新(xīn)产品开发不足、产品更新(xīn)换代慢。

4．资源获取和市场开发能(néng)力都有(yǒu)待提升

市场拓展力量不足，集团依赖度高。原材料获取来源主要為(wèi)集团内部，资源的80%左右来源于集团系统内，加之来自尾矿石粉等粉煤灰替代物(wù)和省内砂加气企业的市场竞争加剧，遇到规模成長(cháng)的瓶颈。市场开发、渠道掌控及服務(wù)能(néng)力有(yǒu)待加强。还没有(yǒu)形成有(yǒu)机的营销力量，基本上还处于一种坐(zuò)商(shāng)状态。目前还欠缺有(yǒu)效的销售队伍，与民(mín)营企业相比在市场沟通与促销方面不够丰富，营销措施欠灵活。

 “十三五”将是國(guó)家深化改革的关键时期，也是公司持续发展的重要转型期，天达环保如何发挥优势、把握市场机会，如何利用(yòng)内部优势、解决外部威胁，积极推动國(guó)企深化改革，让压力变為(wèi)推动公司自主能(néng)力提升的动力，这是摆在天达环保面前的首要问题。

所做工作：

博思咨询对天达环保“十二五”发展情况进行了系统评估，并从总體(tǐ)经营、业務(wù)发展、资源能(néng)力等方面，结合企业对标，对公司进行了全面诊断，从宏观经济进入新(xīn)常态、區(qū)域发展实施新(xīn)战略、行业发展面临新(xīn)机遇、國(guó)企改革提出新(xīn)举措等角度，对“十三五”发展环境进行了分(fēn)析研判，明确了公司的优劣势和发展机遇与挑战，提出了“十三五”期间“三化一协二强”战略，以成為(wèi)亚洲规模最大、技术与效益一流、具有(yǒu)高度社会责任感、强大市场竞争力、显著循环经济示范效应的固废资源综合利用(yòng)制造和服務(wù)的系统供应商(shāng)。

并从存量优化、增量崛起及转型启动两个阶段进行了具體(tǐ)规划，明确了阶段目标、重点任務(wù)，并提出相应的支撑措施。提出了从加强党的领导、加强战略管理(lǐ)、加强基础管理(lǐ)、加强安全管理(lǐ)、加强文(wén)化建设等方面制定了规划实施的保障措施。

效果评价：

博思咨询对企业把握准确，对环境分(fēn)析透彻，思路清晰、规划具體(tǐ)、策略得当、措施有(yǒu)力，是天达环保“十三五”发展的纲领和蓝图。