三支柱模型介绍及特点

20 世纪90 年代，戴维・尤里奇是 GE 群策群力专家团队的核心成员，他(tā)提出HR 部门应当像企业一样运营。在企业里，有(yǒu)人负责客户管理(lǐ)，有(yǒu)人负责专业技术，有(yǒu)人负责服務(wù)交付。他(tā)在《人力资源最佳实務(wù)》(Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)中，尤里奇最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三支柱模型。三个支柱分(fēn)别是：人力资源业務(wù)伙伴( HR Business Partner，HRBP)、人力资源专家中心(HR Center Of Expertise，HR COE)和共享服務(wù)中心( HR Shared Service Center，HR SSC)。

三支柱模型下的人力资源管理(lǐ)角色一分(fēn)為(wèi)三，HRBP的使命是确保HR实现业務(wù)导向，贴近业務(wù)解决问题;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业務(wù)需求，在整體(tǐ)一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服務(wù)交付的一致性。

HR三支柱在众多(duō)跨國(guó)经营、矩阵式管理(lǐ)的大企业得到長(cháng)足的发展，这个过程中，三个HR支柱都有(yǒu)最优实践产生，然而三个HR支柱也出现了明显的两极分(fēn)化现象，在更广泛的实践中，HR三支柱的角色是难以达到理(lǐ)论预期的。

第一，COE在企业中“上不来，下不去”

COE在如下方面未达预期，首先，COE作為(wèi)专家的高度“上不来”。比较有(yǒu)前瞻性的研究、政策制定应该是由COE来牵动的，COE要经常诊断一些问题、研究一些事情、研判一些方向、解读一些趋势。但是目前看COE运营层面的东西仍然占很(hěn)大比重。其次，COE在HR三支柱中“下不去”。大部分(fēn)COE没有(yǒu)沉到下面具體(tǐ)业務(wù)部门，接地气地去调查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指导业務(wù)的基本经验及阅历。最后，很(hěn)多(duō)企业领导文(wén)化、官僚作风比较严重，没有(yǒu)树立起专家文(wén)化，这让COE很(hěn)难发挥专家的作用(yòng)。

第二，HRBP难以“自杀重生[2]”成為(wèi)战略业務(wù)伙伴

HRBP在设计时被寄予厚望，HRBP了解业務(wù)，可(kě)以驱动业務(wù)部门的管理(lǐ)变革，HRBP可(kě)以為(wèi)业務(wù)提供前瞻性的人才战略地图，是非常高大上的工作。然而，HRBP在如下方面未达预期，首先，由于业務(wù)部门的人不了解、甚至质疑、抵触人力资源管理(lǐ)，导致HRBP在融入业務(wù)团队的过程中就阻力重重，如果连融入关都没有(yǒu)过，HRBP很(hěn)难真正意义上参与进业務(wù)经营和战略规划制定。其次，很(hěn)多(duō)企业中HRBP像是COE在业務(wù)部门的延伸，HRBP光执行COE制定的各项招聘、培训、绩效等职能(néng)的政策和制度就占据了80%的时间和精力。最后，当业務(wù)部门不断扩张、人员规模持续扩大，HRBP的高层由于思维惯性，往往采取被动应变的策略，增加HRBP人员投入的方式来满足业務(wù)的增長(cháng)，而非自我颠覆，从HRBP的能(néng)力上进行系统性提升，在工作中使用(yòng)“变焦镜”来聚焦核心问题，成為(wèi)提供前瞻性洞察的“战略业務(wù)伙伴”。

第三，SSC未能(néng)与时俱进地进行角色升级

首先，SSC的工作停留在工业时代1.0版本的共享服務(wù)中心SSC，即重视效率的提升。没有(yǒu)与时俱进地升级到重视平台化、产品化、个性化员工服務(wù)的2.0版本的共享交付中心SDC。很(hěn)多(duō)企业认為(wèi)，出于成本考虑，SDC不适合我。这种借口也是站不住脚的，随着云服務(wù)、人工智能(néng)的发展，企业已经有(yǒu)能(néng)力低成本甚至零成本的升级自己的共享服務(wù)。其次，数据化管理(lǐ)难达预期，中國(guó)的大量企业还没有(yǒu)完善的信息化平台，没有(yǒu)数据和平台作為(wèi)支撑，SSC或SDC的实施如无本之木(mù)，无源之水。即便有(yǒu)些企业开展了信息化建设，SSC或SDC也已经汇聚了公司大量人力资源数据，但在进行信息化人力资源管理(lǐ)时，SSC还停留在报表、算数阶段的信息化人力资源管理(lǐ)。缺乏对数据的理(lǐ)解，以及HRBP的真实需求。最后，很(hěn)大一部分(fēn)企业不重视SSC，甚至HR三支柱在没有(yǒu)SSC的“瘸腿”状态运营，让SSC沦為(wèi)“打杂”的角色，这会让SSC的员工缺乏专业自信，导致平时工作多(duō)是在交差，而没有(yǒu)交付的意识。公司业務(wù)出现下滑，也不是减少SSC的建设投入的好理(lǐ)由。减少对SSC的投入不利于三支柱的均衡发展，会进一步造成更大的损失。

(2)HR三支柱的定位与四角色不匹配

四角色是尤里奇在“未来是HR的未来”这样的愿景下对人力资源角色的重构。以前人力资源是从“选、育、用(yòng)、留、出”等职能(néng)出发，现在是从成果(Outcome)出发。四角色涉及战略联结、变革推动、效率提升、员工服務(wù)。四角色背后的基础是能(néng)力，可(kě)以分(fēn)為(wèi)个人能(néng)力和组织能(néng)力。个人能(néng)力是指HR应具备四角色对于的胜任素质，即战略思维、业務(wù)知识、员工服務(wù)意识等，个人能(néng)力的成果是人力资源与人才资源的有(yǒu)效配置，人力资源服務(wù)与员工满意。组织能(néng)力是效率提升和组织变革，组织能(néng)力的成果是组织文(wén)化与领导力。尤里奇认為(wèi)，HR作為(wèi)效率专家，通过流程再造，可(kě)以从组织层面实现四角色。三个HR支柱定位战略价值、业務(wù)价值、平台价值的架构是一种组织层面的四角色实现形式。

然而三个HR支柱的价值定位与HR四角色角色的匹配不够清晰，體(tǐ)现在：四角色中的战略伙伴是指向COE还是HRBP?变革先锋指向COE还是HRBP?员工后盾指向HRBP还是SDC?HR三支柱已经弱化了传统职能(néng)的垄断地位，正在形成HR新(xīn)的建制，包括各支柱HR的胜任力、岗位设置、职业通道、绩效指标、就业市场、培训认证體(tǐ)系、最优实践、理(lǐ)论研究、出版物(wù)等。如果HR三支柱与四角色存在很(hěn)多(duō)能(néng)力方面的交叉，HR在个人能(néng)力上更多(duō)的是在发挥通用(yòng)能(néng)力而非专业能(néng)力。这不利于HR的专业分(fēn)工，并进一步影响到三个HR支柱未来的人才选拔、培训、职业发展。

(3)HR三支柱是“协同问题”的救世主吗?

根据戴维·尤里奇教授的观点，人力资源管理(lǐ)的“四角色、三支柱”模式，实质上是以HR工作的达成成果作為(wèi)起点[3]，这一目标导向在一定程度上能(néng)够确保HR工作的产出，分(fēn)别由各支柱支撑起“对战略的执行”、“高效的基础事務(wù)”、“提高员工的承诺与能(néng)力”以及“创造一个崭新(xīn)的组织”等重要方面。关注点的转变势必会导致顾此失彼的现象出现。

实践中，HR人员在具體(tǐ)的人力资源活动或者工作中无法像之前一样明晰自身工作流程、岗位的权限与职责。具體(tǐ)来说，传统人力资源管理(lǐ)按照流程模块划分(fēn)，“选、育、用(yòng)、留、出”每个职能(néng)都有(yǒu)对应的一个HR职能(néng)部门承接相应的工作，如招聘团队负责全部的人才选拔与甄选流程，绩效薪酬部负责全部的员工激励与保留流程等，虽然这样的部门设置会导致各模块间缺乏协同，但至少某一项人力资源管理(lǐ)工作的全部流程是连续的，在一个部门内闭环的。

HR三支柱的实施解决了HR各模块间缺乏协同的问题，因為(wèi)每一个HR支柱内都有(yǒu)一套完整的“选、育、用(yòng)、留、出”的班子。以人力资源管理(lǐ)的招聘职能(néng)工作為(wèi)例：在HR三支柱中，COE以战略目标為(wèi)导向，根据组织内外部情况制定人力资源招聘方案，使人力资源策略与业務(wù)战略保持一致，COE扮演的是战略性角色;HRBP负责将COE制定的人力资源招聘方案在具體(tǐ)业務(wù)部门的落地，更多(duō)地聚焦于深入了解业務(wù)部门需求、确保招聘方向的准确性以及人员——工作的匹配性;SSC则主要从基础的事務(wù)性工作方面提供支持，在招聘中，往往是承接职位的发布、简历接收与筛选、候选人面试安排、背景调查、入职流程办理(lǐ)等具體(tǐ)的流程性工作，一般情况下，相对另外两个HR支柱，SSC更多(duō)依托于人力资源管理(lǐ)系统，以提升人力资源流程的效率。

上面叙述的是一个理(lǐ)想的情形，但是在企业实际实施HR三支柱模式时，三个HR支柱的分(fēn)工与协同并没有(yǒu)那么完美。由于遠(yuǎn)离业務(wù)，有(yǒu)些时候COE并不能(néng)完全理(lǐ)解业務(wù)战略的需要，在制定人力资源招聘方案的过程中会忽略实际的业務(wù)问题，导致解决方案无法反应业務(wù)部门的需要，HRBP也就得不到战略性指导，而HRBP与COE没有(yǒu)明确的汇报关系，HRBP便在人才济济的业務(wù)部门寻找“内部专家”，長(cháng)此以往，COE作為(wèi)HR的神经中枢，制定的政策、制度，在业務(wù)部门无法有(yǒu)效推行。另外，从SSC的角度来看，由于SSC更多(duō)地面向直接用(yòng)户，例如在简历筛选环节，他(tā)们在長(cháng)期的系统操作中接触到丰富的简历资源，也积累了简历与岗位要求匹配程度的大量数据，可(kě)以基于此开发功能(néng)更强大的系统，实现面向业務(wù)部门的需求进行简历推荐。然而，尽管这一做法可(kě)能(néng)会带来效率的极大提升，但与COE、HRBP之间可(kě)能(néng)会涉及到职责范围的交叉，HR三支柱内部也会纠结于各自的职责。应该由COE还是HRBP来主导这样的系统功能(néng)需求，SSC需要投入大量的人力成本，是不是更加“劳苦功高”等问题层出不穷，甚至会导致HR三支柱各自為(wèi)政。

总结来看，HR三支柱模式将“选、育、用(yòng)、留、出”的每个职能(néng)的流程链条生生拆分(fēn)给三个HR支柱，导致HR在面临每个具體(tǐ)模块工作时，不能(néng)清楚地判断自己是否应该承担该工作职责、如果履行该职责，应该做到什么程度、如何与其他(tā)支柱的HR人员进行工作的衔接等问题。由此可(kě)以看到，协同问题此消彼長(cháng)，HR三支柱消除了各职能(néng)模型间缺乏协同的问题，但增加了每个职能(néng)工作内部的协同问题。