什么是绩效?

绩效：从管理(lǐ)學(xué)的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织為(wèi)实现其目标而展现在不同层面上的有(yǒu)效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有(yǒu)绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分(fēn)解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，管理(lǐ)的失误可(kě)能(néng)造成个人绩效的目标偏离组织的绩效目标，从而导致组织的失败。

绩效管理(lǐ)：是通过设定组织目标，运用(yòng)一系列管理(lǐ)手段对运行效率和结果进行控制与掌控的过程从而达成企业目标。

挑战：

——如何通过绩效管理(lǐ)驱动战略实现？

经营绩效是公司管理(lǐ)的重心，建立一套行之有(yǒu)效的绩效管理(lǐ)系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。但围绕绩效管理(lǐ)，很(hěn)多(duō)企业面临一系列问题需要解决：

◇ 应该采用(yòng)什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么?

◇ 采用(yòng)什么样的方法将战略目标有(yǒu)效分(fēn)解到战术操作层面?

◇ 采用(yòng)什么样的绩效管理(lǐ)工具评估战略目标和引导资源走向?

◇ 如何通过绩效管理(lǐ)评估控制经理(lǐ)人员的工作绩效和管理(lǐ)行為(wèi)?

◇ 如何推动经理(lǐ)人员培养职业化的管理(lǐ)方式和习惯?

◇ 如何通过有(yǒu)效的战略绩效管理(lǐ)體(tǐ)系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队長(cháng)”?

企业在绩效管理(lǐ)方面常见的问题

问题1.  企业高层管理(lǐ)者紧张忙碌，但基层员工却感受不到企业的经营压力;如何将公司的业绩压力层层传递并与战略落地相结合?

问题2.  如何设定科(kē)學(xué)的考核指标?考核指标如何抓住重点?如何恰当的处理(lǐ)短期绩效与長(cháng)期绩效，个體(tǐ)与整體(tǐ)、结果指标与过程指标之间的关系?

问题3.   如何设定科(kē)學(xué)的考核程序?避免考核流于形式，成為(wèi)打分(fēn)游戏;重考核，轻管理(lǐ)，如何通过绩效管理(lǐ)的科(kē)學(xué)目标分(fēn)解过程，与工作计划、工作委派、检查跟踪、绩效评估，管理(lǐ)改进等日常管理(lǐ)动作形成一體(tǐ)化的管理(lǐ)體(tǐ)系?

问题4. 如何有(yǒu)效应用(yòng)绩效考核结果?避免仅仅是為(wèi)了分(fēn)奖金，起不到管理(lǐ)与绩效改进的作用(yòng)，培养和发展员工的作用(yòng)?

问题5. 各级管理(lǐ)者不愿或不知如何承担绩效管理(lǐ)的责任，企业绩效體(tǐ)系的推行往往半途而废; 怎样培植良性的企业文(wén)化和领导力来推动变革?

杭州博思企业管理(lǐ)咨询公司以实现企业绩效目标為(wèi)导向，以绩效管理(lǐ)来支撑企业战略落地以集成的一體(tǐ)化绩效管理(lǐ)模型為(wèi)基础，将绩效管理(lǐ)与工作管理(lǐ)有(yǒu)效结合， 通过管理(lǐ)者和员工的共同参与绩效目标与计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用(yòng)、绩效目标提升的持续循环过程，以统一员工认识;激发员工积极主动性;从而持续提升个人、部门和组织的绩效。助力企业打造一套契合企业战略升级、回馈企业效益倍增的绩效管理(lǐ)體(tǐ)系;让企业冲出传统绩效泥潭，為(wèi)其装配一套崭新(xīn)、高效、强劲的绩效體(tǐ)系“发动机”，驱动公司价值与员工价值的同步成長(cháng)，实现企业的基业長(cháng)青!