所有(yǒu)成功的公司，特别是高新(xīn)技术企业，几乎都拥有(yǒu)较為(wèi)完善的项目研发管理(lǐ)體(tǐ)系。良好的研发管理(lǐ)體(tǐ)系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用(yòng)。然而，目前我國(guó)研发管理(lǐ)的现状是：大多(duō)数的企业对研发创新(xīn)还没有(yǒu)确立相应的概念，研发管理(lǐ)过于粗犷、简单，工具落后，缺乏完整的管理(lǐ)體(tǐ)系。因此，中國(guó)企业在研发方面面临着非常具體(tǐ)的管理(lǐ)挑战：如何建立研发创新(xīn)體(tǐ)制、如何提高研发管理(lǐ)水平，如何架构研发管理(lǐ)體(tǐ)系必将是企业最先考虑的问题。

研发管理(lǐ)核心思想

新(xīn)产品开发是一项投资决策。研发管理(lǐ)强调对新(xīn)产品开发进行有(yǒu)效的投资组合分(fēn)析，并在开发过程中设置关键的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向；

• 基于市场的开发。研发管理(lǐ)强调产品创新(xīn)一定是基于市场需求和竞争分(fēn)析的创新(xīn)；
• 跨部门、跨系统的协同。采用(yòng)跨部门的产品开发团队（PDT：Produt Development Team），通过有(yǒu)效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的；
• 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划，准确的接口设计，把原来许多(duō)后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间；
• 采用(yòng)公用(yòng)构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发效率；
• 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。

2 研发管理(lǐ)體(tǐ)系框架

研发管理(lǐ)框架是IPD（Integrated Product Development, 简称IPD）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多(duō)要素。其框架如下图所示。

IPD體(tǐ)系是一套产品经营的成功实践，不是一套理(lǐ)论模式。IPD體(tǐ)系在上世纪八十年代已经由美國(guó)PRTM咨询公司在业界推广，广泛在電(diàn)子信息、机電(diàn)、汽車(chē)、重工、家電(diàn)等行业。在中國(guó)大陆首先是深圳华為(wèi)技术公司引入IBM咨询，花(huā)费几亿咨询费用(yòng)系统地引入IPD體(tǐ)系，企业发展得到了世人瞩目的效果。

IPD體(tǐ)系的核心思想：

（1）产品研发是投资行為(wèi)：要从投资的角度看待产品开发，强调用(yòng)投资的理(lǐ)念和方法来管理(lǐ)产品开发，主要包括对产品开发进行投资组合分(fēn)析和管理(lǐ)，以及在产品开发过程中进行投资决策评审，做有(yǒu)价值的产品，投资市场目标成功的新(xīn)产品。

（2）基于市场的创新(xīn)：在充分(fēn)的市场分(fēn)析及规划的基础上进行创新(xīn)。在产品开发流程之前，需要实施市场管理(lǐ)流程，充分(fēn)开展需求分(fēn)析、竞争分(fēn)析、市场定位等市场管理(lǐ)活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户為(wèi)中心的设计。

（3）技术开发与产品开发相分(fēn)离：技术开发与产品开发实现分(fēn)离，关键的技术和技术平台需要在产品开发之前由专门的团队开发出来，并能(néng)够实现技术转化，减少产品开发的风险，缩短新(xīn)产品开发周期和项目可(kě)控性，而且有(yǒu)利于技术的突破和进步。

（4）跨部门协同：成立大项目经理(lǐ)负责制，在公司层面（而不仅仅是在技术中心层面）跨部门团队来负责产品开发的决策、规划和新(xīn)产品开发实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。

（5）结构化的并行开发流程：建立结构合理(lǐ)、定义清楚的、“端到端”跨部门的开发流程。产品开发的各项技术活动和职能(néng)活动并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，以缩短开发周期，保证新(xīn)产品质量，保证新(xīn)产品业務(wù)目标成功。

（6）产品線(xiàn)与能(néng)力線(xiàn)并重：在组织上，建立横向的产品線(xiàn)（或事业部）组织和纵向的能(néng)力線(xiàn)（资源部门），通过同时加强产品線(xiàn)和能(néng)力線(xiàn)的建设及运作，以不断提升各领域的专业能(néng)力，并支撑产品線(xiàn)/事业部实现全流程的管理(lǐ)，实现产品線(xiàn)（事业部）经营目标实现，以及快速响应市场的目的。

為(wèi)保证新(xīn)管理(lǐ)模式的实现，对公司的组织结构和绩效管理(lǐ)模式进行相应设计，保证新(xīn)體(tǐ)系在公司落实。在组织结构方面，不再局限于技术部门内部的项目管理(lǐ)，对公司级产品开发项目管理(lǐ)机制进行建设，培养大项目经理(lǐ)在公司层面进行协调。在绩效管理(lǐ)方面，基于矩阵式管理(lǐ)方式和平衡记分(fēn)卡，建立“纵横”平衡的双向绩效管理(lǐ)评价模式，保证公司能(néng)力提升与产品业務(wù)发展双向平衡。