背景

美高化工是一家生产纺织化學(xué)品的专业公司，成立于2001 年初，注册资本 1118万美圆，成立之初，公司就為(wèi)核心高管提供了干股分(fēn)红权益，但是该项激励制度，并未达成预期目标。公司其他(tā)各岗位的分(fēn)配方式总體(tǐ)為(wèi)：基本工资+绩效奖金+年终“红包”奖金。

在原分(fēn)配机制下，问题较多(duō)，中层及核心技术与业務(wù)人员流动性较高;各业務(wù)部门只对销售收入负责却不关心利润，公司经过多(duō)年的发展，董事長(cháng)希望公司也能(néng)成為(wèi)公司中高层核心人才的事业平台，实现公司与骨干的利益捆绑，共享公司的收益。

思路：

根据公司本次激励面向的不同层级的核心骨干人员，杭州咨询制定了一个多(duō)层次的股权激励方案。

1、高管层实股激励方案

公司三位副总经理(lǐ)与公司同舟共济多(duō)年，授予三位副总经理(lǐ)实股+配股，出资到位办理(lǐ)工商(shāng)注册手续。

2、职能(néng)部门管理(lǐ)人员期股+分(fēn)红回填激励方案

各职能(néng)部门经理(lǐ)、副经理(lǐ)实行期股+分(fēn)红回填的激励方案，

3、业務(wù)部门增量激励方案

设置业務(wù)部门的基准核算利润，每年提取增量核算利润的一定比例作為(wèi)业務(wù)部门的分(fēn)红;业務(wù)部门内部按各岗位虚拟股份比例再予以分(fēn)配。

效果：

多(duō)层次股权激励实施后，公司各层级人员的积极性提升明显，运行效率提高，各层级人员的主人翁意识也得以强化，公司业绩在二年内提升了50%