什么是研究院(所)？

研究院(所)是对该行业的通称，包括研究院(所)、设计院(所)，勘察院(所)等各类院所。而其所在行业则涉及國(guó)防科(kē)技、水電(diàn)、煤炭、市政、通信、社会科(kē)學(xué)等重要领域。 研究院(所)其实很(hěn)难称之為(wèi)一个真正意义上的行业，因為(wèi)它涉及的行业和领域甚多(duō);但因為(wèi)它在國(guó)民(mín)经济中的特殊作用(yòng)，对该群體(tǐ)的管理(lǐ)研究又(yòu)是必须的。按照研究院(所)市场化程度的强弱进行分(fēn)类， 1.致力于专门學(xué)术研究的非生产性研究院所; 2.隶属于集团公司，独立性不强，仍然是事业单位式经营思路的研究院(所); 3.依托于集团公司，為(wèi)独立法人，面向市场，逐渐向现代企业转型的研究院(所)。 第一类研究院(所)的典型代表是中科(kē)院、社科(kē)院的诸多(duō)非生产性的研究院(所)，当然在其他(tā)行业(比如军工行业)也存在。该类研究院(所)基本上是事业单位，经费来源主要是國(guó)家财政拨款，所承担的职能(néng)也是纯學(xué)术理(lǐ)论的基础研究，本身不事生产，市场化程度最低。 第二类研究院(所)的改制不是彻底完全的，还处在转轨阶段。此类研究院(所)延续以前事业单位的管理(lǐ)體(tǐ)制，市场意识刚刚萌芽。但因為(wèi)體(tǐ)制化的管理(lǐ)， 效率不是很(hěn)高，还不具备现代企业管理(lǐ)观念。 第三类研究院(所)的改制已经完成或者基本完成，但面临着向现代企业过渡的问题。该类研究院(所)的市场意识已经很(hěn)显，干部人员的经营意识比较突出，同时也初步具备现代企业的管理(lǐ)思想，但现代企业管理(lǐ)观念还没有(yǒu)完全建立。

科(kē)研院(所)的特征

1.  智力资本丰富构成科(kē)研院所的核心资源特征

科(kē)研院所是智力资本最丰富的地方，在科(kē)研生产中，虽然土地、劳动和资本等传统生产要素仍然起着作用(yòng)，但创造价值的是具有(yǒu)科(kē)技创新(xīn)能(néng)力的科(kē)技人员。科(kē)研院所的核心资源是智力资本，科(kē)研人员靠知识的积累，通过创意、综合分(fēn)析、技术集成、设计、试验阶段、开发、生产、销售的系列过程，进行科(kē)技创新(xīn)，體(tǐ)现在科(kē)技人员身上的资本主要以隐性知识的形式存在，隐性知识具有(yǒu)長(cháng)期积累和传递困难的特点，一旦隐性知识资产与院所的其他(tā)资源——如政府资源等相结合，就会形成科(kē)研院所独有(yǒu)的资源优势。智力资本是科(kē)研院所获得竞争力的基础。人力资本包括员工个人的知识技能(néng)水平、员工的整體(tǐ)素质与知识技能(néng)结构，这种人力资本是以潜在的方式存在的，往往容易被忽视。其实，人力资本是形成科(kē)研院所核心能(néng)力的基础。

2.  科(kē)研院所人才资本具有(yǒu)知识密集性

—从知识密集性来说，科(kē)研院所的产品是创造力产品，凝结着科(kē)硏人员的知 识劳动，具有(yǒu)知识密集性 —从管理(lǐ)密集性来说，科(kē)技是对简单规律与复杂现象的研究，需要有(yǒu)效的管理(lǐ)—从人才密集性来说，科(kē)研院所依赖—个优秀、高效的智力密集性团队去运 作和实施，才能(néng)提供密集的知识、技术和管理(lǐ)，才能(néng)保证组织的正常运转和莞争优势， —从技术密集性来说，时效快捷、 安全高效、捻定运行的技术系统是科(kē)研院所生存的“命脉”，尤其是在知识经济时代，技术密集性是科(kē)研院所生存和发转的制胜法宝。 所有(yǒu)这一切都是建立在人才高度密 集这一前提基础之上，因為(wèi)科(kē)研院所的生产、技术、管理(lǐ)，都从根本上取决于各类各层次的人才。只有(yǒu)拥有(yǒu)了以创造性為(wèi)本质特征的人才，知识密集性、管理(lǐ)密集性、人才密集性和技术密集性四个特点才会成為(wèi)可(kě)能(néng)，

3.  无形资产重于有(yǒu)形资产，构成科(kē)研院所的核心资产特征

无形资产重于有(yǒu)形资产，这是科(kē)研院 所与一般工业企业的一个重要區(qū)别。工业 企业的固定投资较大，而科(kē)研院所有(yǒu)形资产少，主要产品是专有(yǒu)技术、专利、公开的學(xué)术论文(wén)和研究报告等，是通过研究人员長(cháng)期的智力劳动形成的。

科(kē)研院所的无形资产包括专利权、著作权、品牌、商(shāng)标权、专有(yǒu)技术(非专利 技术)、土地使用(yòng)权等，这类资产一般不體(tǐ)现在财務(wù)帐面上，不具实體(tǐ)形态，往往对其价值认识不足。科(kē)研院所的无形资产 不是一次性投资的结果，而是知识与技能(néng) 長(cháng)期积累的结果。

4.  提供研发公共品，构成科(kē)研院所的核心产出特征

技术创新(xīn)體(tǐ)系包括基础研究 、共性技术研发和产品研发 。基础研究主要 由“ 國(guó)家队”承担，基础研究是典型的公共品 ;共性技术研发是地方科(kē)研院所的主要战略要地 ;产品研发的主要阵地在企业 。从技术创新(xīn)體(tǐ)系来说，公益科(kē)研院所生产的是科(kē)技公共品 ，履行公共服務(wù)职能(néng)。因此，提供研发公共品，构成科(kē)研院所的核心产出特征。

5.  科(kē)研院所的管理(lǐ)偏于柔性管理(lǐ)

科(kē)研院所资源结构的特殊性决定了管理(lǐ)的特殊性，偏重于柔性管理(lǐ)。与工业企业相比，技术资源和人力资源构成科(kē)研 院所的主要资源，科(kē)技管理(lǐ)的重点不是传 统的产 、供 、销、人 、财 、物(wù)的管理(lǐ)，而是对技术和知识资源及其科(kē)技工作者的管 理(lǐ) 。科(kē)研院所在 目标管理(lǐ)、矩阵式管理(lǐ)组织扁平化管理(lǐ)是其重要特征

6.  以人為(wèi)本、培育创新(xīn)文(wén)化，培养团队精神，营造宽松自由的學(xué)术氛围，是科(kē)研院所的重要文(wén)化特征

研究院所团队作风比较突出，强调以人為(wèi)本研究院(所)的团队作风由来已久，贯穿其整个的发展历程。团队作风的形成，一是由其独特的经营管理(lǐ)模式决定，即项目组的管理(lǐ)方式要求项目组成员间集思广益，合作无间；另一个原因即科(kē)研工作的性质是开放式创新(xīn)，强调的是成员间的协调和支持，要求组织的氛围是和谐。同时科(kē)研院所的产出特征要求具有(yǒu)创新(xīn)及學(xué)术自由的氛围。

科(kē)研院所主要存在六大管理(lǐ)问题应引起我们的关注

问题一：一所两制，激励难以相容

科(kē)研院所转制以后，普遍有(yǒu)两类业務(wù)，一类是沿袭下来的传统业務(wù)，一类是改制后开发的新(xīn)业務(wù)。传统业務(wù)仍然来自垄断性的传统市场，传统市场的市场化改革比较缓慢，在缺乏市场变化压力的情况下，许多(duō)科(kē)研院所在传统业務(wù)的管理(lǐ)上，变化也不大，大多(duō)继续采用(yòng)事业性单位的管理(lǐ)體(tǐ)制和机制;新(xīn)开发的业務(wù)面对的是竞争性的新(xīn)市场，市场化程度较高，因此，迫使科(kē)研院所必须在新(xīn)业務(wù)的管理(lǐ)體(tǐ)制和机制上作出更具竞争性的企业化安排，相对于传统业務(wù)，體(tǐ)制和机制上更灵活、更有(yǒu)激励性。源于业務(wù)来源的市场差异，产生的两种不同的管理(lǐ)體(tǐ)制、机制，并存于同一个院所中，必然带来管理(lǐ)上的冲突，比如，从事传统业務(wù)的科(kē)研人员抱怨机会不平等，收入比院所内同等人员低，消极怠工，甚至人才流失。对于新(xīn)业務(wù)和老业務(wù)，如何采用(yòng)同一套可(kě)以兼容的管理(lǐ)體(tǐ)制与机制，是目前科(kē)研院所首先面临的一个重要管理(lǐ)问题。

问题二：业務(wù)环节中的知识要求相近，人员分(fēn)工难有(yǒu)效率

科(kē)研院所的业務(wù)一般都具有(yǒu)较高的技术含量，而且，在多(duō)个重要环节上对人员的核心技术知识要求非常相似，甚至相同。比如，在很(hěn)多(duō)科(kē)研院所中，竞标、预研、设计、调试四个环节都需要同一类型的专家技术型人才。科(kē)研院所这种业務(wù)过程对知识的相似性要求，客观上要求一个项目，从竞标到完成，由一个团队或一个人承担、负责，最有(yǒu)效率，如果按照传统的分(fēn)工理(lǐ)论，按照业務(wù)程序进行人员分(fēn)工，势必要求有(yǒu)大量的同类型的专家技术型人才——这显然不太现实，因為(wèi)专家技术型人才是稀缺的，一个研究院所很(hěn)难有(yǒu)足够充分(fēn)的这类人才;退一步说，即使有(yǒu)，也不能(néng)这样分(fēn)工，否则，人力资源的使用(yòng)效率太低，同时也不利于人才的个人发展和来自工作丰富化本身的人员激励。根据上海复斯公司的调查研究，几乎所有(yǒu)的科(kē)研院所还是在岗位设计的基础上进行人员分(fēn)工，虽然有(yǒu)的研究所按照矩阵式的方式，以项目组為(wèi)基础组织业務(wù)，但是，配套管理(lǐ)跟不上，流于形式。科(kē)研院所的人员应该如何组织才能(néng)更富于效率，更适合业務(wù)特点的需要，这是一个非常值得注意的问题。

问题三：重业務(wù)轻科(kē)研，科(kē)研工作拖放严重

科(kē)研院所之所以能(néng)在转制以后，有(yǒu)效的发展起民(mín)品等新(xīn)业務(wù)，很(hěn)大程度上依赖于以前的科(kē)研积累，但是，许多(duō)科(kē)研院所转制后，科(kē)研工作严重削弱，生存、发展的基础正在受到影响。虽然决策层清楚意识到科(kē)研的重要性，但却很(hěn)难进行有(yǒu)效的科(kē)研组织，科(kē)研计划往往难以完成，有(yǒu)时被迫严重拖延，甚至放置。造成科(kē)研拖放的原因主要有(yǒu)三个方面：一是来自于市场方面或者指令性计划的刚性约束。随着市场化业務(wù)的发展，科(kē)研院所的生产业務(wù)量显著增加，一旦科(kē)研计划与生产计划相冲突，往往优先满足生产业務(wù)的需要，导致主要技术人员都忙于生产，无暇顾及科(kē)研工作;二是科(kē)研人员相对稀缺。由于科(kē)研院所的业務(wù)从竞标到进场验收，都需要技术人员参与，一个研究所真正的专家為(wèi)数不多(duō)，在人力资源配置上，难以保证科(kē)研工作的需要;三是激励导向偏差。研究院所目前都建立了基于业務(wù)的绩效导向工资制度，员工的收入分(fēn)配与产值等业绩指标紧密挂钩，导致员工更多(duō)的愿意从事业務(wù)，而不愿从事科(kē)研。

问题四：对科(kē)研人员的控制力弱化，人才流失和组织分(fēn)化倾向严重

改制以后，科(kē)研院所普遍存在人才流失、下属单位分(fēn)化倾向严重的问题。这主要有(yǒu)三个原因：一是科(kē)研院所長(cháng)期以来的组织管理(lǐ)模式，不利于个人知识的组织化，导致科(kē)研院所对某个人，或某个团队的依赖性过强;二是由于外部市场环境的变化以及人们观念的转变，难以继续强调员工用(yòng)思想觉悟和奉献精神来约束自己的行為(wèi)，员工的利益导向加强，而且，随着市场环境的完善，人才流动成本在不断减小(xiǎo)，而科(kē)研院所本身在激励机制上又(yòu)未及时作出有(yǒu)效的调整;三是科(kē)研院所的业務(wù)具有(yǒu)很(hěn)强的独立性，部门、甚至几个人的团队就能(néng)够完成，容易自立门户，然而科(kē)研院所又(yòu)没能(néng)不断通过业務(wù)拓展、服務(wù)模式转换等增加组织价值，以增强组织对下属单位的吸附能(néng)力。

问题五：缺乏可(kě)以规模化的核心产品

科(kē)研院所在转制后，依靠自己的技术储备优势，进入相应技术领域的民(mín)用(yòng)产品市场相对容易，且可(kě)进入领域较广，这对研究所转型和发展是非常有(yǒu)利的一面，但同时也带来了研究院所发展定位不清问题。现阶段，转制后的科(kē)研院所很(hěn)多(duō)还处在“零打碎敲”阶段，业務(wù)的随机性较强，有(yǒu)什么项目，就接什么项目;接到什么项目，就做什么项目，导致生产的产品品种多(duō)，批量小(xiǎo)，生产随机性强，缺少可(kě)以规模化的核心产品。没有(yǒu)可(kě)以规模化生产的阶段性核心产品，科(kē)研院所的规模就很(hěn)难发展壮大，長(cháng)期停留在几千万、一个亿的规模上。科(kē)研院所应该有(yǒu)目的的进行产品定位与发展规划，从目前的随机性的多(duō)品种、小(xiǎo)批量，到理(lǐ)性选择下的多(duō)品种、小(xiǎo)批量，再到规模化产品主导下的有(yǒu)限多(duō)元化发展，否则，必然陷入“吃饭经济”，“作坊式企业”，最终失去生存和发展的机会。

问题六：组织管理(lǐ)模式不适应业務(wù)和人员特点的需要

科(kē)研院所在转制之前，一直沿用(yòng)事业性单位管理(lǐ)體(tǐ)制，这种管理(lǐ)體(tǐ)制的特点强调“集中计划，集中监督”，尤其是军工类科(kē)研院所，具有(yǒu)高度计划性。转制以后，这种管理(lǐ)模式并没有(yǒu)明显转变。科(kē)研院所的业務(wù)，往往品种多(duō)，批量小(xiǎo)，并且随机性强，业務(wù)组织过程相当复杂，纳入统一计划管理(lǐ)，不仅生产能(néng)力平衡困难，而且，增加业務(wù)流程的环节，减缓企业的反应速度，降低企业适应市场的能(néng)力。另外，由于科(kē)研技术人员的活动本身，无论从投入，到生产过程乃至到结果，都难以准确计量，所以可(kě)监督性差。科(kē)研院所目前的业務(wù)特点和人力资源特点决定了现行组织管理(lǐ)模式的不适应性。许多(duō)科(kē)研院所没有(yǒu)意识到管理(lǐ)模式本身存在的问题，仍在强化监督和考核上下功夫，期望通过更严密的计划，更细致的考评来解决问题，其效果往往不大。