杭州博思企业管理(lǐ)咨询有(yǒu)限公司的薪酬體(tǐ)系设计，根据客户的实际情况，并紧密结合客户的战略和文(wén)化，系统全面科(kē)學(xué)的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分(fēn)配、效率优先、兼顾公平及可(kě)持续发展的原则，充分(fēn)发挥薪酬的激励和导向作用(yòng)，為(wèi)企业的生存和发展提供重要的制度保障作用(yòng)，并达成如下目标：

1：传递战略，一个设计良好的薪酬體(tǐ)系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能(néng)够把他(tā)们的努力和行為(wèi)集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬體(tǐ)系的设计应该补充和增强其他(tā)人力资源管理(lǐ)系统的作用(yòng)，如人员选拔、培训和绩效评价等。

2：让平庸者向强者过度，让弱者自动淘汰！给优秀者以奖励。优质资源永遠(yuǎn)向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐

3：传递价值，明确干什么活发什么钱，向员工传达在组织中什么是有(yǒu)价值的，并且為(wèi)向员工支付报酬建立起了政策和程序。员工很(hěn)多(duō)时候搞不清楚怎么能(néng)拿(ná)到高的报酬，于是就按照自己的方式去干活，

4：员工期望值的管理(lǐ)，建立员工多(duō)通道晋升體(tǐ)系， 员工很(hěn)多(duō)时候离职是因為(wèi)没有(yǒu)发展的空间和施展才华的机会。

5：树立标杆，建立看齐意识，要让员工理(lǐ)解机制，通过努力能(néng)挣到更高的报酬。

杭州博思咨询可(kě)以做什么？

在满足企业财務(wù)支付能(néng)力要求的前提下，通过基于绩效与贡献的薪酬體(tǐ)系设计，实现“两个公平、三个匹配”。

两个公平：内部公平，相对于本单位内部其他(tā)员工的薪酬是公平的；外部公平，相对于其他(tā)单位相似岗位员工的薪酬是公平的。

三项匹配：个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配；个人薪酬与绩效相匹配；薪酬总额与企业效益相匹配。

方法论框架：

薪酬设计步骤：

序号	工作内容		要达到的效果	具體(tǐ)操作
1	公司付酬策略制定		薪酬策略要与人力资源战略、公司发展战略相匹配	根据公司效益及企业性质，确定
2	岗位梳理(lǐ)岗位序列划分(fēn)		清理(lǐ)前期公司在组织梳理(lǐ)、岗位梳理(lǐ)方面的具體(tǐ)情况，对岗位进行分(fēn)类，分(fēn)组	熟悉岗位说明书的特点，划分(fēn)职系，清理(lǐ)岗位数量，对岗位进行分(fēn)类分(fēn)组
3	岗位评价		选用(yòng)适当方法，衡量出岗位间的相对价值，建立企业内部的价值分(fēn)配體(tǐ)系	由咨询公司根据公司性质和规模组织了所有(yǒu)岗位的价值评估，形成岗位价值體(tǐ)系
4	宽带薪酬设计	外部薪酬调查	保证公司骨干岗位薪酬具有(yǒu)竞争力	选择对比了解竞争对手或同类企业的相同或相似岗位
		薪酬数据分(fēn)析	反映薪酬现状，诊断薪酬缺陷	对薪酬数量（外部竞争性及内部一致性）及结构从纵向和横向角度展开分(fēn)析。
		设置薪酬跑道	给不同职系员工设计薪酬发展空间，薪酬分(fēn)多(duō)少层级，层级之间的关系如何设置薪酬档差增加工资晋升空间，达到更好的激励效果	结合市场薪酬和岗位评价结果对不同职系员工设计薪酬跑道
		设计薪酬构成	即薪酬应当由哪些部分(fēn)构成，设计不同职系员工固定浮动比例，各占多(duō)大比例;	明确薪酬组成
	薪酬测算		就是通过科(kē)學(xué)的计算方法，对薪酬调整后的一种预期性结果进行科(kē)學(xué)分(fēn)析	检验薪酬标准的能(néng)否反映岗位价值差异；人员收入纵向和横向比较是否合理(lǐ)；总额是否可(kě)控；
5	薪酬套改		将所有(yǒu)员工薪酬从老的薪酬體(tǐ)系转化為(wèi)新(xīn)薪酬體(tǐ)系	确定套改原则，平稳过度
6	薪酬管理(lǐ)		确保薪酬的日常管理(lǐ)科(kē)學(xué)规范	设计薪酬管理(lǐ)制度
7	薪酬管控		实现对下属单位的薪酬管理(lǐ)的规范、适度	确定管控原则，编写管理(lǐ)流程和制度