薪酬體(tǐ)系咨询方案案例介绍----杭州博思企业管理(lǐ)咨询有(yǒu)限公司【官网】

存在老板在做业務(wù)员事、高层在做中层的事，中层在做基层，有(yǒu)人办事，无人担责，员工被动工作。没有(yǒu)对各分(fēn)子公司经营层的进行有(yǒu)效的考核及激励，曾引入了岗位要素评估法，但是实施以来却效果不佳，薪酬體(tǐ)系仍与员工需求不相适应，无法保证合理(lǐ)分(fēn)配，实现有(yǒu)效激励，更无法发挥越约束作用(yòng)。如何优化岗位评估方法，怎样建设合理(lǐ)有(yǒu)效的薪酬體(tǐ)系成為(wèi)了重要问题。在此背景下，该公司邀请博思咨询进驻企业，进行為(wèi)期三个月的项目，希望能(néng)够借助人力资源专家的帮助，搭建一套科(kē)學(xué)的薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系。

通过一个月的深入调研，博思顾问专家发现，该公司在薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系上主要有(yǒu)以下几个方面的问题。

第一，员工评价模糊，薪酬标准不明确。该公司目前的薪酬随意性较大，多(duō)依据上级对员工的主观性评价来确定，薪资水平由领导说了算，缺乏客观统一标准。同时，随着企业的发展，员工数量不断增多(duō)，领导也无法兼顾所有(yǒu)员工，评价准确性进一步下降。谁应该获取怎样的薪酬水平，如何对员工进行评价，薪酬體(tǐ)系按岗位还是按业绩等问题不明确，影响了企业的内部稳定性。

第二，管理(lǐ)粗放，规范化程度低。子公司同样面临着薪酬管理(lǐ)的突出问题，由于岗位评估不到位，薪酬體(tǐ)系缺乏客观性，总，造成总部对子公司管理(lǐ)相对混乱，人员结构、薪资总额等难以确定，影响了公司的長(cháng)期发展。

第三，原有(yǒu)岗位评估方法不切合企业实际。该公司曾尝试引入过的21要素岗位评估法与企业较為(wèi)粗放的管理(lǐ)环境不相符，同时也无法满足多(duō)元化局面下，公司各种类型不同层次员工的需求，难以激发和保证员工特别是核心人才的积极性和忠诚度。

问题分(fēn)析

对于该公司的问题，结合企业实际情况，博思顾问团队提出，要依据岗位的不同类型，评价的难易程度来选择不同的评价方法，建立一套分(fēn)层分(fēn)类的薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系，薪资水平按员工岗位类型、层次等级的不同而有(yǒu)所差异。从而凸显员工间的區(qū)分(fēn)点，解决干部能(néng)力素质不足的问题。

為(wèi)了搭建合理(lǐ)有(yǒu)效的薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系，要做好岗位评估和人员评价。岗位评估是指对岗位相对价值的评估，即一个岗位在公司内部的相对重要程度，这是确定标准工资的重要依据。而对人的评价则是在这一工资标准基础上，不同员工具體(tǐ)工资的确定。企业在对员工进行评估时，主要采取三种评估方式：第一，岗位评价，解决不同岗位的相对价值；第二，任职评价，解决任职资格的不同，體(tǐ)现初中高级的差别；第三，业绩评价，解决员工差异化，实现同一岗位的多(duō)劳多(duō)得。

随着企业的发展，优秀人才价值的體(tǐ)现不可(kě)能(néng)靠岗位工资这一种简单的方式，而一定要通过个人能(néng)力和业绩来體(tǐ)现，必须要适应人才的差异性，员工的多(duō)元化。由于该公司目前管理(lǐ)比较粗放，因此岗位评估不能(néng)简单的按照传统要素评价法进行，也不适合采用(yòng)精细化的评价方法，而应该结合公司特点，改变原有(yǒu)一套工资表确定所有(yǒu)员工薪酬的状态，通过多(duō)张有(yǒu)针对性的工资表，在公平分(fēn)配的基础上实现差异化，既保证合理(lǐ)分(fēn)配，又(yòu)能(néng)够实现有(yǒu)效激励。

解决方案：

博思咨询通过对该公司情况的深入分(fēn)析以及与领导的多(duō)次沟通，博思咨询专家团队提出了搭建分(fēn)层分(fēn)类的薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系提出的解决方案：

第一，核心人才薪酬多(duō)元化，建立有(yǒu)效激励机制。在分(fēn)层分(fēn)类的薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系中，中高层员工是公司的骨干型人才。而该公司的核心人才不足30人，数量较少，经过与领导的沟通确认，决定对中高层核心员工采取多(duō)元化的薪酬结构，由股权激励和谈判工资制构成。一方面，加入股权收入的方式，将员工收入与企业业绩相挂钩，通过两者紧密的联系，有(yǒu)效的吸引人才、留住人才，并激发了核心人才的工作积极性，让员工从企业角度考虑问题，从長(cháng)遠(yuǎn)发展看问题。另一方面，由于该公司中高层员工数量较少，可(kě)以实行谈判工资制。这适应了高层员工能(néng)力以及工作差异性较大，工作难以量化，流动性高的局面。用(yòng)股权留住人才，用(yòng)谈判工作制实现差异化，通过用(yòng)企业业绩和个人业绩各占百分(fēn)之五十来影响薪酬的方式进行激励评价，调动员工积极性。

第二，中基层员工通过岗位评估，标准化薪酬，实现约束与激励并举。中基层员工為(wèi)通用(yòng)性人才，因而通过特定岗位评估方法的实施，建立通用(yòng)性标准。具體(tǐ)操作来看，采用(yòng)岗位评估手段的“三步走”：

1、岗位分(fēn)析。传统岗位分(fēn)析的结果是岗位说明书，只对工作内容进行了较為(wèi)简略的说明，无法有(yǒu)效指导员工工作。博思咨询则在本次的岗位说明书中加入在岗合格标准的条件说明，对工作进行了具體(tǐ)化约定，明确的表达工作范围、工作职责、工作权限、工作成果等要素，让在岗工作有(yǒu)了工作标准。

2、岗位评估。博思咨询企业实际情况，提出采用(yòng)多(duō)元化的岗位评估方法，按照公司金融、建筑、制造、地产四个板块，不同业務(wù)类型进行划分(fēn)，在每个版块引入、确定不同的工资表。研究发现，影响工作满意度的不平衡心理(lǐ)是由比较的不公平带来的，而人们只会在相同类型条件内进行比较，即类比。按类型进行岗位评估的划分(fēn)，非常好的解决了员工心理(lǐ)不平衡的问题，从而推动员工绩效的提高，维护内部稳定性。

3、薪酬标准。经过前期的工作后，最终要确定薪酬标准，形成工资总表。对四大类型进行板块归类，不同类型进入工资表的不同序列档级。

4、岗位评估目前现有(yǒu)的岗位评估的方法主要有(yǒu)排序法、岗位分(fēn)类法、市场定位法、标准因素计分(fēn)法以及定制因素计分(fēn)法五种，每种方式有(yǒu)不同的适用(yòng)条件以及优劣。根据该公司实际情况，经过多(duō)次沟通，最终选择了标准因素计分(fēn)法為(wèi)主要方式，使企业管理(lǐ)简单便捷却又(yòu)保证相对量化有(yǒu)效。最后形成有(yǒu)效评估结果，应用(yòng)到企业中。

5、建立薪酬总额控制机制，总部能(néng)够有(yǒu)效控制公司工资总额，通过将成本明确化，根据人头挂数，一方面减少工资总额的随意性，控制年度变动范围;另一方面，分(fēn)公司向总公司报告的是不同类型岗位人员编制计划基础上的额度而不是以往单纯模糊的工资总额，保证了分(fēn)公司工资总额在预定范围之内。

另外总部可(kě)以控制各类各层次人员比例，有(yǒu)利于优化人员结构，明确优秀员工、管理(lǐ)干部等种类员工的比例，為(wèi)下一年度薪酬方案完善、人员结构优化和核心能(néng)力评估做足准备，為(wèi)部门内部评估甚至对分(fēn)公司老总的评估奠定了良好基础。

此外，分(fēn)公司可(kě)以根据工资总表方便而又(yòu)明确清晰的确定工资总额，根据本公司实际员工类型，分(fēn)层分(fēn)类定量精确的确定当年工资总额。同时明确合理(lǐ)化自己的人员需求，每一次成本变动具體(tǐ)到岗到人，通过量化的具體(tǐ)薪酬成本来改变以往无限制随意化招人要人的状态，准确定位方向，提高管理(lǐ)效率。

最终，该公司通过这次博思咨询咨询项目短短三个月的时间，不仅让员工明确了自己对应的薪酬水平，实现内部公平性。也让上级干部更好的控制住自己的应有(yǒu)成本。通过这种有(yǒu)效的约束和激励，让领导能(néng)够在评估本单位的时候，根据类型来控制人员需求范围，避免领导干预太多(duō)，让管理(lǐ)者既有(yǒu)自己发挥的空间，又(yòu)有(yǒu)限制范围，从而大幅度提高管理(lǐ)效率。至此，本次工作圆满完成，為(wèi)企业又(yòu)快又(yòu)好的長(cháng)期发展补充了新(xīn)鲜的驱动力，客户方也期待着第二次的合作。