杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物(wù)”，但在中國(guó)，99%的企业都做不到。原因很(hěn)简单，人力资源部没创造这么大的价值——业務(wù)增長(cháng)很(hěn)快，但HR总在拖后腿。有(yǒu)些人说人力资源部是“秘书”，有(yǒu)人说人力资源是“警察”，在中國(guó)，真正认為(wèi)人力资源部是“业務(wù)伙伴”的，真是凤毛麟角。研究证明，人力资源部可(kě)以成為(wèi)业務(wù)驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新(xīn)定位人力资源部门
人力资源部成為(wèi)业務(wù)的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业務(wù)来经营。為(wèi)此，人力资源部需要重新(xīn)定位，从职能(néng)导向转向业務(wù)导向。目前中國(guó)企业的人力资源部的运作模式是按功能(néng)块划分(fēn)(例如薪酬、培训等)的——每个职能(néng)块同时负责政策制定，政策执行以及事務(wù)性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下，公司越長(cháng)越大，HR却高高在上，离业務(wù)越来越遠(yuǎn);中基层业務(wù)主管和员工需要HR支持，却很(hěn)难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业務(wù)所需的针对性和灵活性，业務(wù)主管更多(duō)感受到的不是价值而是管控;
HR大量时间聚焦在事務(wù)性工作上，不能(néng)对业務(wù)主管进行有(yǒu)针对性的辅导，不能(néng)提供业務(wù)需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能(néng)，就要像业務(wù)单元一样运作。在这个业務(wù)单元里，有(yǒu)人负责客户管理(lǐ)、有(yǒu)人负责专业技术，有(yǒu)人负责服務(wù)交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分(fēn)為(wèi)三。实践证明，这种运作模式能(néng)够显著提升HR的效率和效能(néng)，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：
像业務(wù)部门一样运作，人力资源部首先要回答(dá)的是我的客户是谁，需求是什么?从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户(业務(wù)部门)的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用(yòng)营销的客户细分(fēn)理(lǐ)论，HR可(kě)以把自己目标客户分(fēn)成三类：
1)高层管理(lǐ)人员：他(tā)们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文(wén)化及变革管理(lǐ)等方面的支持;
2)中层管理(lǐ)人员：他(tā)们的需求主要围绕在人员管理(lǐ)所需的咨询、辅导及工具、数据支持;
3)员工：他(tā)们的需求主要围绕在解答(dá)政策方面的疑问，并提供便捷的服務(wù)，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服務(wù)于客户需求的满足。同服務(wù)外部客户一样，最难满足的是定制化需求，為(wèi)此HR BP(Business
Partner)角色应运而生。这一角色定位于业務(wù)的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服務(wù)和解决方案。他(tā)们是确保HR贴近业務(wù)需求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业務(wù)及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分(fēn)的需要，这就是HR
COE(center of expertise)。HR
COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能(néng)和对领先实践的掌握，负责设计业務(wù)导向、创新(xīn)的HR的政策、流程和方案，并為(wèi)HR BP提供技术支持。
如果希望HR BP和HR
COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他(tā)们就必须从事務(wù)性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可(kě)能(néng)。因此，这就出现了HR
SSC(shared service center)。HR
SSC是HR标准服務(wù)的提供者，他(tā)们负责解答(dá)管理(lǐ)者和员工的问询，帮助BP和COE从事務(wù)性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责
人力资源三支柱解决方案框架：
人力资源三支柱解决方案建设步骤
1. 从顶层系统设计管理(lǐ)模式。对公司总部人力资源部、事业部和區(qū)域人力资源管理(lǐ)人员重新(xīn)定位，总部重点肩负人力资源专家及资源调配功能(néng)。增加事业部人力资源管理(lǐ)职能(néng)，由纯事務(wù)性工作提升為(wèi)业務(wù)伙伴功能(néng)，重点在员工培训、绩效辅导、员工成長(cháng)通道设计等方面开展工作;區(qū)域平台人力人力资源人员借助公司统一的流程及信息服務(wù)平台，為(wèi)公司各區(qū)域的员工提供标准、一致的人事服務(wù)。
2. 重构人力资源管理(lǐ)组织體(tǐ)系。思路明确之后，组织保障是理(lǐ)念落地的首要关键，為(wèi)此公司对人力资源管理(lǐ)體(tǐ)系进行了重新(xīn)设计。在公司管理(lǐ)层设人力资源管理(lǐ)委员会，负责人力资源管理(lǐ)相关重大决策，委员会由公司高管、人力资源部主管、事业部部長(cháng)组成，人力资源部是其秘书机构。人力资源部由人力资源资深管理(lǐ)人员和基础运行服務(wù)人员组成，资深管理(lǐ)人员在人力资源总部负责政策研究制定、资源调配和重大专项工作，运行服務(wù)人员分(fēn)布在各區(qū)域平台公司，隶属于总部管理(lǐ)。事业部设综合管理(lǐ)部，主要由HRBP组成，负责事业部人力资源管理(lǐ)工作。
3. 重构制度流程體(tǐ)系，明确总部、事业部、區(qū)域的责权关系。对公司现行的管理(lǐ)制度流程进行修订，根据三者的定位重新(xīn)设计业務(wù)流程。在这一过程中涉及总部、事业部以及區(qū)域平台的授权和管控，在设计过程中需进行充分(fēn)沟通与说明。為(wèi)了实现公司人力资源核心业務(wù)的管控，公司通过选定统一的信息工具，对薪酬管理(lǐ)模块实施总部统一管控。
4. 强化HRBP队伍培养，发挥业務(wù)与职能(néng)管理(lǐ)的纽带作用(yòng)。事业部HRBP岗位為(wèi)新(xīn)增设岗位，需要重点加强人员能(néng)力培养，使其由原有(yǒu)的“业務(wù)秘书”升级為(wèi)“业務(wù)伙伴”。从业務(wù)部门选拔的事业部HRBP，重点培训其人力资源政策法规、制度及流程;对于从人力资源部选调到事业部的HRBP，重点开展事业部业務(wù)培养，使其成為(wèi)既懂业務(wù)又(yòu)懂人力资源管理(lǐ)的专业人才。
5. 加强共享平台建设，提供统一标准的人事服務(wù)。人力资源服務(wù)中心的设立是管理(lǐ)體(tǐ)系改革中重要的一环，其核心目标是為(wèi)员工提供低成本、规模化、标准化和专业化的HR服務(wù)。要实现这些，规范标准的人力资源业務(wù)制度流程是必不可(kě)少的。因此，公司首先将与员工息息相关的请休假及考勤管理(lǐ)、劳动合同管理(lǐ)、工资福利管理(lǐ)、档案及户籍管理(lǐ)、五险一金管理(lǐ)等常用(yòng)业務(wù)进行规范化梳理(lǐ)，并借助信息化手段进行固化，开通员工智能(néng)终端服務(wù)，面向全國(guó)各區(qū)域為(wèi)员工提供规范一致的人事服務(wù)。随着业務(wù)的不断完善和拓展，逐步将员工招聘、绩效管理(lǐ)、培训管理(lǐ)等模块进行信息化升级，提升服務(wù)员工的范围。
