向日本企业學(xué)什么？——《Z理(lǐ)论》威廉·大内

大内发现，实际情况并非如此。比如，美國(guó)通用(yòng)汽車(chē)公司的一家装配厂曾是全公司效率和质量最差的工厂之一，但公司以这个厂為(wèi)试点，以近似日本的管理(lǐ)方式，重新(xīn)设计了该厂的管理(lǐ)框架。不到两年，该厂的效率和质量上升為(wèi)全公司的第一名。这一案例说明，环境并非决定因素。

现在的问题是，美國(guó)企业能(néng)从日本企业學(xué)到什么？大内通过大量的研究和细微的考察，总结出了日本企业的三大特点。

第一个特点是终身雇佣制。这是日本企业最重要的特点。终身雇佣制是指日本一个大企业或政府部门在每年春季招聘初中、高中和大學(xué)毕业生，一经选用(yòng)，新(xīn)员工可(kě)以一直工作到55岁退休，企业一次性付给每个退休人员一筆(bǐ)退休金。这些退休人员没有(yǒu)养老金，但企业负责把他(tā)们安置在其卫星工厂中，可(kě)以做10年非全日性的工作。退休金加上非全日性工作的工资，足以使他(tā)们退休后的生活舒适无忧。

第二个特点是评价与晋级。日本企业的组织结构非常复杂，主要體(tǐ)现在评价和晋级的方式上。我们假设，有(yǒu)一位东京大學(xué)毕业的青年人接受了某家大银行的一个职位，10年来，他(tā)的工资的增長(cháng)和晋级，完全与和他(tā)同时进该银行的15位年轻人一样，只有(yǒu)在工作了10年以后，才会有(yǒu)人对他(tā)们给予正式的评价，并在工资和晋级上显示出差别。这种非常缓慢的评价和晋级过程，虽然过程缓慢得令人厌烦，但促进了员工以非常坦率的态度看待合作、工作表现和评价。

第三个特点是非专业化的职业经历。日本企业中有(yǒu)一个经常被忽视而又(yòu)非常重要的特点，就是对职工的业務(wù)培养。如在银行，大學(xué)毕业生开始时可(kě)能(néng)担任见习管理(lǐ)的职務(wù)，会见顾客并熟悉业務(wù)，被派到一个分(fēn)支机构去锻炼，然后调回总部學(xué)习处理(lǐ)大型业務(wù)，一段时间后又(yòu)调到另一个分(fēn)支机构工作。大概经过10年的时间，他(tā)将第一次获得重要的晋级，也许被升為(wèi)科(kē)長(cháng)，然后又(yòu)以科(kē)長(cháng)的身份被调往另一个分(fēn)支机构去开拓生意，不久可(kě)能(néng)又(yòu)被调回总部，进入另一个部门，协调对外事務(wù)。当他(tā)在到达事业顶峰时，他(tā)将是这样一个专家：可(kě)以胜任该银行的每个职務(wù)、每个专业以及每个职责，并能(néng)把它们紧密地结合成為(wèi)一个整體(tǐ)。

◎日本企业的管理(lǐ)

在日本的企业里，不但员工的发展路径与美國(guó)不同，整个公司的基本管理(lǐ)方法也有(yǒu)很(hěn)大的不同，主要表现在以下三个方面：

一是决策过程。日本企业的决策方式是集體(tǐ)决策，每个有(yǒu)关人员都要参加。如果要决定一个新(xīn)厂的厂址、是否应当改变生产方法以及其他(tā)一些重要问题，那就意味着约有(yǒu)60～80人将参与决策。一个三人小(xiǎo)组被指定负责与这些人谈话。如果遇到重大修订，三人小(xiǎo)组要再次与全部参与人员联系，重复这个过程，直到取得真正一致的意见。用(yòng)这种方法做出决策，需要很(hěn)長(cháng)的时间，但决策一旦做出，每个有(yǒu)关人员都必须支持。

日本的集體(tǐ)决策过程是在宗旨、价值观和信念基本一致的框架里形成的，也就是说，它有(yǒu)其产生的文(wén)化氛围。如果像西方企业那样，几十个人里的每个人对目标和步骤都有(yǒu)不同的观点，那么集體(tǐ)决策的方式就一定会失败。

二是集體(tǐ)价值观。日本企业几乎从来不采用(yòng)对个人进行物(wù)质奖励的方法，而以个人名义提出的合理(lǐ)化建议也行不通。一家美國(guó)企业在日本开了家工厂，曾提出了一种个人建议制度，但该制度施行6个月内，没有(yǒu)一个工人提出任何建议。经这家企业负责人询问后，工人回答(dá)说：“没有(yǒu)人能(néng)够单独提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中某一个人提出的任何一种方法，实际上也是因观察别人并同别人交换意见的结果。如把建议归功于某一个人，那会使我们所有(yǒu)人感到难為(wèi)情。”后来，该厂采取集體(tǐ)建议制度，奖金发给小(xiǎo)组，取得了良好效果。

三是人们的整體(tǐ)关系。大多(duō)数西方机构实行一种局部关系，即雇主和雇员之间有(yǒu)一种默契，他(tā)们之间的关系仅涉及与完成特定任務(wù)直接有(yǒu)关的那些活动。对比之下，日本机构则是整體(tǐ)关系，雇员同雇主之间不仅是工作关系，而且类似于一个家庭那样，有(yǒu)着整體(tǐ)的关系。

大内认為(wèi)，“日本企业的基本管理(lǐ)方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认為(wèi)它是不存在的。……它的实质与西方企业的管理(lǐ)方法迥然不同。”

◎日美企业的对比

大内指出，美國(guó)企业的模式，在每个重要方面都是日本企业模式的对立面，形成了鲜明对比，具體(tǐ)如下：

日本机构美國(guó)机构

终身雇佣制短期雇佣制

缓慢的评价和升职迅速的评价和升职

非专业化的经历道路专业化的经历道路

含蓄的控制明确的控制

集體(tǐ)的决策过程个人的决策过程

集體(tǐ)负责个人负责

整體(tǐ)关系局部关系

不过，美國(guó)企业和日本企业在模式上并非完全“对立”，也有(yǒu)许多(duō)美國(guó)企业具有(yǒu)与日本企业相似的特点。有(yǒu)一次，大内对美國(guó)國(guó)际商(shāng)用(yòng)机器公司的经理(lǐ)们介绍他(tā)的研究成果，主要是美、日两國(guó)企业管理(lǐ)模式的对比，有(yǒu)一位副总经理(lǐ)就对大内说：“你是否认识到，你刚才描述的日本式的那种管理(lǐ)方式，恰好是我们公司的管理(lǐ)方式。我们是自己发展出这种方式的，并没有(yǒu)抄袭日本。”大内发现，除了國(guó)际商(shāng)用(yòng)机器公司外，惠普、柯达等美國(guó)公司也是这样。

大内总结说，所谓的日本模式，只是指一种企业管理(lǐ)类型，而不是说只有(yǒu)日本企业才有(yǒu)这种模式。那么，这是什么模式呢(ne)？大内将其命名為(wèi)“Z型组织”。与此同时，他(tā)把传统的美國(guó)企业管理(lǐ)方式命名為(wèi)“A型组织”，把日本企业的管理(lǐ)方式命名為(wèi)“J型组织”。

虽然美國(guó)企业被视為(wèi)主要是A型组织和Z型组织，日本企业被看作是J型组织，但大内明确指出，纯属A型组织或纯属Z型组织的企业，在现实中是极為(wèi)少见的，各种企业总是夹杂着其他(tā)管理(lǐ)方式。

◎Z型组织

大内指出，美國(guó)企业要想借鉴日本经验，就要向Z型组织转化，因為(wèi)它既符合美國(guó)本土文(wén)化，又(yòu)可(kě)學(xué)到日本管理(lǐ)方式的長(cháng)处，是一种结合了A型和J型各自長(cháng)处的全新(xīn)组织。

接着，大内对Z型组织进行了具體(tǐ)描述，充分(fēn)说明了Z型组织与A型和J型组织的區(qū)别和相似之处，这也是Z理(lǐ)论的主要内容。

Z型组织倾向于長(cháng)期雇佣制。这往往是因这类企业的业務(wù)复杂造成的。為(wèi)了培养员工们在特定条件下的工作技能(néng)，企业在他(tā)们身上花(huā)了一大筆(bǐ)钱，因此希望他(tā)们留下。员工们则因他(tā)们的技能(néng)更适合该公司，又(yòu)不能(néng)在别处立即找到同等报酬和同等性质的工作，因此也很(hěn)想長(cháng)期留下，客观上形成了终身雇佣制，虽然其工作特点使得评价和升级过程相对缓慢，但是，这些员工却不用(yòng)像日本企业的员工那样一等就是十年。

Z型组织员工的职业途径，常常是从一个办公室调到另一个办公室，从一个职位调到另一个职位，这和日本的企业很(hěn)相似。这种方法有(yǒu)效地产生了更多(duō)的属于该公司特有(yǒu)的技能(néng)，从而在设计、生产和分(fēn)配过程中能(néng)更密切地配合。而且，通过这样不断换职位而获得的工作经验，在其他(tā)公司基本上不适用(yòng)。通过这种特殊的方式，長(cháng)期雇佣制与员工的职业发展结合在了一起。

在决策上，Z型组织的决定可(kě)能(néng)是集體(tǐ)做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这与日本企业的做法是不同的。

A型组织一般都觉得要定量的、客观地分(fēn)析事物(wù)，才能(néng)得出合理(lǐ)的结论，那些非定量的主观的决策，比如个人的经验、睿智、敏锐性等，都是不科(kē)學(xué)的。但是Z型组织认為(wèi)，一定的主观的经验判断也是很(hěn)重要的。

“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更為(wèi)相似。”大内说，Z型组织内部的文(wén)化已经达到了高度的一致性，可(kě)以极其恰当地把它比喻為(wèi)氏族，因為(wèi)它们是亲密的社会团體(tǐ)，从事经济活动，并且通过多(duō)种形式的纽带结合在一起。这种氏族既与J型组织的等级制度不同，也与A型组织的市场原则有(yǒu)區(qū)别。在A型组织里，每个员工都会根据市场竞争原则，来判断出自己的真正价值，一旦个人价值得不到體(tǐ)现，就会跳槽。在J型组织里，员工对于他(tā)们劳动所提供的价值没有(yǒu)清楚的认识。相比之下，在氏族中，既能(néng)让每个员工的表现及报偿得到公正的判断，同时也保持了工作关系的長(cháng)期性。

大内总结说，Z型组织的典型特征是：長(cháng)期雇佣、非专门化职业、个人责任、关注个人所有(yǒu)方面、非正式控制制度、少数服从多(duō)数决策、晋升速率缓慢。它使人们相信，使用(yòng)Z理(lǐ)论，可(kě)以在工人、管理(lǐ)者和其他(tā)群體(tǐ)中，营造亲密、合作和信任的关系。

可(kě)见，Z理(lǐ)论的核心想法是在稳定的工作环境中创立职业团队，在其中满足员工对亲和、独立和控制的需求，同时满足组织高质量工作的需求。许多(duō)大型企业宣称，它们拥有(yǒu)Z理(lǐ)论价值观。

◎从A型转化為(wèi)Z型

一个企业怎样才能(néng)从A型组织转变為(wèi)Z型组织？大内给出了13个具體(tǐ)步骤：

1.参与变革的人员學(xué)习领会Z理(lǐ)论的基本原理(lǐ)，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用(yòng)。

2.分(fēn)析企业原有(yǒu)的管理(lǐ)指导思想和经营方针，关注企业宗旨。

3.企业的领导者和各级管理(lǐ)人员共同研讨制定新(xīn)的管理(lǐ)战略，明确大家所期望的管理(lǐ)宗旨。

4.通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨。

5.培养管理(lǐ)人员掌握弹性的人际关系技巧。

6.检查每个员工对将要执行的Z型管理(lǐ)思想是否完全理(lǐ)解。

7.把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。

8.建立明确稳定的雇佣制度。

9.制定一种合理(lǐ)的長(cháng)期考核和提升的制度。

10.经常轮换岗位，以培养员工的多(duō)种才能(néng)，扩大员工的职业发展道路。

11.认真做好基层一線(xiàn)员工的发动工作，使变革在基层顺利进行。

12.找出可(kě)以让基层员工参与的领域，实行参与管理(lǐ)。

13.建立员工个人与组织的全面整體(tǐ)关系。

大内指出，这13个步骤要经常重复，而且需要比较長(cháng)的时间，比如10年到15年。

核心点评

本书试图“把对于日本企业管理(lǐ)的理(lǐ)解运用(yòng)到美國(guó)环境的实践中”，以回答(dá)“日本的企业管理(lǐ)方法能(néng)否在美國(guó)获得成功”这个美國(guó)人十分(fēn)关心的问题。

為(wèi)了回答(dá)这个问题，本书对日本的企业管理(lǐ)方式进行了研究，以日美两國(guó)的一些典型企业作為(wèi)研究对象。这些企业都在本國(guó)及对方國(guó)家中设有(yǒu)子公司或工厂，采取不同类型的管理(lǐ)方式。研究结果显示，日本企业的经营管理(lǐ)效率一般高于美國(guó)企业。因此大内提出，美國(guó)企业应结合本國(guó)特点，學(xué)习日本企业的管理(lǐ)方式，形成一种独特的Z型组织。

Z理(lǐ)论迅速走红后，大内继续探讨大型组织的复杂性问题。他(tā)再度从美日比较入手，探究企业、社会、政府的三角关系，提出了M型社会。

本书与《成功之路》、《日本的管理(lǐ)艺术》、《公司文(wén)化》一起被称為(wèi)美國(guó)管理(lǐ)“四重奏”，其中，《日本的管理(lǐ)艺术》作者之一帕斯卡尔曾与大内一起研究日本的管理(lǐ)。

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