领导≠管理(lǐ)——《现代企业的领导艺术》约翰·P．科(kē)特

為(wèi)了完成本书，科(kē)特进行了四项专题研究。一是一般情况调查。他(tā)邀请了40家企业的近150名经理(lǐ)人员面谈。二是领导资源调查表。他(tā)设计出一份10页的调查表，分(fēn)发给近千名企业高层领导填写；接着又(yòu)做了一次调查，对填表人中约8%的人所回答(dá)的问题又(yòu)当面做了调查。三是最佳实际措施研究。他(tā)考察了在管理(lǐ)上有(yǒu)良好声望的15家公司，了解了这些公司為(wèi)培养出色的高层管理(lǐ)队伍实际采取的措施。四是公司变革研究。5年间，他(tā)观察了多(duō)家力图改善环境的企业，记录下每家企业采取的措施及其实际效果。因此，本书也是对这些研究成果的整理(lǐ)和总结。

本书除序言外，分(fēn)三篇共10章。第一篇探讨企业是如何随着环境的变化而变化的，领导活动為(wèi)何现在变得越来越重要，以及在现代社会中“成功的领导”的含义；第二篇列举了当前领导问题重要性的有(yǒu)关资料，并回顾了过去的情况；第三篇从问题的讨论转向对解决问题方法的探索。

◎為(wèi)什么要“成功的领导”

在和平时期，军队只需要有(yǒu)好的行政和管理(lǐ)人员，最高指挥官能(néng)进行一些有(yǒu)效的领导，这支部队就能(néng)充分(fēn)发挥其职能(néng)作用(yòng)。而在战争期间，不仅需要有(yǒu)好的行政和管理(lǐ)人员，更需要能(néng)指挥打仗、英勇善战的指挥官。目前激烈的竞争已促使许多(duō)公司发生了改变，却没有(yǒu)多(duō)少人知道如何把和平时期的管理(lǐ)者变成战时的领导者。所以，许多(duō)企业越来越需要那种能(néng)应付竞争加剧的管理(lǐ)人才。

这种紧迫需求，并不仅仅體(tǐ)现在高层管理(lǐ)人员上。许多(duō)企业发现，即使是基层专业技术管理(lǐ)人员，有(yǒu)时也需要发挥领导作用(yòng)。

面临竞争更加激烈这一现实时，企业需要更多(duō)能(néng)发挥领导作用(yòng)的人才。但与此同时，企业还受到其他(tā)因素的影响，比如企业自身的成長(cháng)壮大、经营多(duō)样化、全球化以及生产技术的不断进步等，这些因素使企业的经营活动变得更加复杂，也对领导才能(néng)的发挥提出了更高的要求。

总的来说，企业环境的变化主要體(tǐ)现在两个方面，一是竞争的加剧，二是公司结构的复杂化。这两个变化本身都很(hěn)重要，任何一方发生变化，都会产生巨大的影响。如果将这两者联系起来考虑，人们就会发现领导活动充分(fēn)和欠缺所产生的不同结果。总之，领导问题对企业经营管理(lǐ)的影响将越来越重要。

◎“成功的领导”的含义

科(kē)特指出，“领导”一词，一般有(yǒu)两个含义：一是指主要通过一些不易察觉的方法激励一个群體(tǐ)的人们或多(duō)个群體(tǐ)的人们朝着某个方向、目标努力的过程；二是指行使上述激励过程的那些人。在日常生活交往中，第二个含义最常使用(yòng)。但在本书中，一般按第一层含义為(wèi)这个词定义，把它视為(wèi)一个过程。

在日常生活中，“好的”或“成功的”领导这些词包含了多(duō)层意思，但最基本的只有(yǒu)一点，即“好的”领导鼓动人们朝着真正能(néng)给他(tā)们带来長(cháng)期最大利益的方向努力，而不会引导人们误入歧途，走向绝境。“好的”领导不会浪费他(tā)们的稀缺资源，也不会造就人性的阴暗面。

科(kē)特和同事们在调查后发现，无论是私营企业还是國(guó)营企业，无论是企业主管还是中层主管，成功的领导都具有(yǒu)一些十分(fēn)相似的特点：他(tā)们都有(yǒu)一个关于该怎样做的设想，并考虑到所有(yǒu)有(yǒu)关人员的合法利益；為(wèi)实现上述设想，他(tā)们会做出战略安排，这种战略安排充分(fēn)考虑到各种主要的相关环境因素和企业内部因素；他(tā)们构成一个资源协作體(tǐ)系，并為(wèi)实现上述战略安排而协作；在这个协作體(tǐ)系中，有(yǒu)一群情绪高昂的主要成员，他(tā)们承担着实现上述目标的主要责任。

◎领导与管理(lǐ)的关系

随着现代管理(lǐ)理(lǐ)论与实践的发展，已经出现了许多(duō)分(fēn)支學(xué)科(kē)和理(lǐ)论观点，人们可(kě)以从各个不同的角度来描述现代管理(lǐ)制度。但有(yǒu)一个核心一直未变，即管理(lǐ)包括几个主要过程，即计划、预算、组织、控制。

科(kē)特认為(wèi)，由此可(kě)以得出以下两个重要的结论：

第一，管理(lǐ)和领导并不排斥。没有(yǒu)任何理(lǐ)由认為(wèi)，一个人不能(néng)同时将这两件事做好。人们甚至可(kě)以说，管理(lǐ)和领导相互补充，有(yǒu)时是重叠的，比如制定那些带有(yǒu)完整战略的规划经常需要计划和预算。同样，建立有(yǒu)许多(duō)部门参加的规划实施體(tǐ)系，也经常要求来自各个方面的大力合作，比如与各方负责人、人事部门的人员等的合作。

第二，管理(lǐ)和领导也可(kě)能(néng)存在很(hěn)大差异。计划没必要包括设想，反之亦然。预算不一定有(yǒu)战略，战略当然也不一定要有(yǒu)预算。领导者拥有(yǒu)的正式组织以及他(tā)所需要的协作关系网之间，可(kě)能(néng)有(yǒu)相当大的差异。同样，人员控制过程与激励过程也可(kě)能(néng)有(yǒu)很(hěn)大差异。

从一般意义上说，管理(lǐ)不同于领导，體(tǐ)现在管理(lǐ)更正规、更科(kē)學(xué)，也更普遍。也就是说，管理(lǐ)只不过是一套看得见的工具和技术，这些工具和技术建立在合理(lǐ)性和实验的基础上。在各种企业环境中，人们以十分(fēn)相似的手法使用(yòng)这些工具和技术。但是，强有(yǒu)力的管理(lǐ)会限制人的行动。如果缺乏有(yǒu)效的领导，办事效率就会越来越差，独到见解就会越来越少，控制就会越来越严。

同样，强有(yǒu)力的领导也会造成混乱。如果没有(yǒu)管理(lǐ)去控制事态，那就会发展成疯狂。因此，在任何时候，管理(lǐ)和领导都缺一不可(kě)。在某种程度上，二者分(fēn)开后，任何一个都不能(néng)很(hěn)好地发挥作用(yòng)。

◎“成功的领导”的基本素质

进行成功的领导极不容易。即使是在最简单的条件下，制定企业发展目标和战略安排，促成成员间合作，激发人的积极性，也需要做大量不同的工作。

以下是科(kē)特给出的成功领导综合企业的一些要求：

1.行业和企业知识方面，要有(yǒu)广泛的市场、竞争、产品、技术等知识，要广泛了解公司情况，比如公司的文(wén)化、历史、制度等。

2.在企业和行业中的人际关系方面，建立一整套广泛而稳固的人际关系。

3.在信誉和工作记录方面，要有(yǒu)很(hěn)高的声望和出色的工作记录。

4.在能(néng)力和技能(néng)方面，要思维敏捷，有(yǒu)相当强的分(fēn)析能(néng)力和良好的判断力，以及能(néng)从战略上、全局上考虑问题的能(néng)力等；有(yǒu)很(hěn)强的人际交往能(néng)力，能(néng)迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有(yǒu)说服力，注重对人及人性的了解。

5.在个人价值观方面，要十分(fēn)正直，能(néng)公正地评价所有(yǒu)的人和组织。

6.在进取精神方面，要有(yǒu)充沛的精力，要有(yǒu)很(hěn)强的领导动机，并且它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求。

在企业管理(lǐ)者中，只有(yǒu)屈指可(kě)数的少数人具备这些素质，现实中普遍存在的是：企业管理(lǐ)者对经营管理(lǐ)的某些方面熟悉，而对其他(tā)方面就没那么熟悉；非常了解某些关键人物(wù)，而对其他(tā)人知之甚少；有(yǒu)一个好的但并不出色的工作记录和声誉；对某种脑力工作或人际交往事宜很(hěn)在行，却不能(néng)胜任其他(tā)专业技术工作。

有(yǒu)人会问：这些个人素质是怎样得来的？通过研究，科(kē)特的回答(dá)是：

第一，确实有(yǒu)若干素质是与生俱来的，它们是一些基本的智力水平和人际交往能(néng)力，也许还包括身體(tǐ)状况。

第二，某些个性毫无疑问是个人在其早年生活经历中逐步形成的。

第三，没有(yǒu)多(duō)少品质看起来是教育制度培养的结果。可(kě)以说，除了一些非常专业的知识技能(néng)之外，无一是当今大多(duō)数學(xué)校——包括商(shāng)學(xué)院校、研究生院系统——培养的结果。

第四，令人惊奇的是，大部分(fēn)素质是个人在工作过程中逐步形成的，作為(wèi)其后期教育的一部分(fēn)，比如几乎所有(yǒu)的知识、人际关系，以及技能(néng)和进取精神中的部分(fēn)素质。

◎造就非凡管理(lǐ)队伍

如果我们要改进现行的错误做法，就要了解企业在造就非凡管理(lǐ)队伍过程中该做哪些具體(tǐ)工作。通过对15家成功企业的调查，科(kē)特总结出了五条成功经验：

第一，复杂的人员补充工作。这15家企业在招募足够的、能(néng)在将来实施成功领导的人才方面，做得非常出色，因為(wèi)它们采用(yòng)了与当前基本做法略有(yǒu)不同的一些做法。

一是让各级管理(lǐ)人员来推动充实人员的工作。人事专家提供协调和行政支持，但并不控制这个过程，而是交由各级管理(lǐ)人员，包括一些职位很(hěn)高的人来具體(tǐ)操作。

二是把招聘目标对准它们认為(wèi)是未来企业领导人的良好来源，且只有(yǒu)為(wèi)数很(hěn)少的几家高等院校，它们对待这些高等院校就像对待其主要客户一样。

三是尽力在整个企业上下保持人员聘用(yòng)的高标准。比如，IBM公司对前来应聘人员的素质有(yǒu)一定的衡量标准。即将充实到企业里的高素质候选人，全部集中到公司总部，引见给一些被认為(wèi)能(néng)正确理(lǐ)解企业招聘标准的高级负责人。

四是在招聘中关注有(yǒu)领导素质的应聘者。比如，摩根公司要求每位与应聘者面谈的人，都要填写一页纸的《人才面试评价表》，用(yòng)这种方式提示他(tā)们注意。

五是“接近”策略。正如通用(yòng)制造公司的一位负责人说过的：“当我们发现真正需要的某些人时，我们就会想办法接近他(tā)们。”

第二，良好的工作环境。至于怎样使一个工作环境有(yǒu)趣，恐怕普遍的答(dá)案是“没有(yǒu)政治活动”。人们所说的典型意义上的良好工作环境，指的就是这种没有(yǒu)政治活动的工作环境，它没有(yǒu)那种被看成是暗地活动的同盟或组织之类的东西。此外，这种良好的工作环境也指人们能(néng)真正努力做到互相帮助。领导者也常提及诚实或正直，把它们看成是良好工作环境的一个重要特征。

第三，提供挑战机会。挑战第一份工作的机会，有(yǒu)助于企业引进优秀人才；挑战晋升的机会，有(yǒu)助于企业稳定这些人才，因為(wèi)这些有(yǒu)领导素质的人才厌倦旧的常规，喜欢新(xīn)的挑战。反过来，这些挑战又(yòu)能(néng)塑造这些人，使他(tā)们有(yǒu)机会在其早期工作岗位上从事一些领导活动。提供各种挑战机会的方式有(yǒu)很(hěn)多(duō)种，在许多(duō)企业中，权力分(fēn)散是关键。

第四，领导素质的早期发现。这15家企业采用(yòng)的方法大多(duō)非常简单，它们采取措施让高层管理(lǐ)人员看到年轻雇员和基层人员的工作，判断哪些人是人才，以及这些人才需要什么样的发展。进而，这些负责人聚在一起，公开而坦诚地讨论各自的初步结论，以期得出更准确的结论。这里很(hěn)少用(yòng)到“科(kē)學(xué)的”方法，而主要是观察、讨论和思考。

第五，计划培养。培养工作的安排，是正式晋升计划的一部分(fēn)，但经常采用(yòng)的是非正统做法。“培养机会”包括任命新(xīn)的职務(wù)，提升和横向调动；正式培训，包括参加企业内部培训、政府组织的专家讨论会或大學(xué)进修；任命為(wèi)工作组或委员会成员；得到某位高级负责人的指导或帮助；参加其主要职责范围以外的会议；从事专门的项目规划工作；促进发展的专门职位，如总经理(lǐ)助理(lǐ)职位等。

博思咨询认為(wèi)，本书作者意在告诉我们，由于企业环境的重大变化，领导活动这个旧话题变得越来越引人注目。目前，大多(duō)数企业还不能(néng)适应这一新(xīn)的现实。要完全适应，还需要对一系列管理(lǐ)工作进行变革，而且这一变革来之不易。但是，变革一旦实现，就会成為(wèi)取得竞争优势的有(yǒu)力保障。

本书中的领导理(lǐ)论和变革理(lǐ)论，尽管涉及到多(duō)个方面，但仔细考察不难发现，它是建立在管理(lǐ)与领导“二分(fēn)法”的基础上的。管理(lǐ)是“治事”之學(xué)，领导是“统人”之學(xué)。这种“二分(fēn)法”使科(kē)特超越了其他(tā)管理(lǐ)學(xué)家。

但是，即使按照科(kē)特的理(lǐ)论向前走，管理(lǐ)和领导也是不可(kě)分(fēn)割的孪生兄弟(dì)。“二分(fēn)”之后如何“合一”？科(kē)特并没有(yǒu)给出令人满意的回答(dá)。

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