本书作者道格拉斯·M.麦格雷戈（DouglasM.McGregor），是美國(guó)社会心理(lǐ)學(xué)家、行為(wèi)科(kē)學(xué)家，人性假设理(lǐ)论创始人。他(tā)出身于美國(guó)底特律的一个牧师家庭。1932年，获美國(guó)韦恩大學(xué)文(wén)學(xué)學(xué)士學(xué)位；次年获哈佛大學(xué)文(wén)學(xué)硕士學(xué)位，两年后又(yòu)获哈佛大學(xué)哲學(xué)博士學(xué)位，之后留校任教，讲授社会心理(lǐ)學(xué)。1937年，麦格雷戈任教于麻省理(lǐ)工學(xué)院，教授心理(lǐ)學(xué)和工业管理(lǐ)等，并对组织的发展有(yǒu)所研究。在麻省理(lǐ)工學(xué)院，麦格雷戈从讲师、助理(lǐ)教授、副教授升到教授。1948年，他(tā)在安第奥克學(xué)院任院長(cháng)。次年，获韦恩大學(xué)法學(xué)博士學(xué)位。1954年，任麻省理(lǐ)工學(xué)院工业管理(lǐ)學(xué)教授。1957年，麦格雷戈发表了本书。
麦格雷戈的主要著作有(yǒu)《企业的人性方面》、《职业的经理(lǐ)》、《领导和激励》、《经理(lǐ)人员在技术爆炸时期的责任》等。

在管理(lǐ)學(xué)的理(lǐ)论建设方面，麦氏提出了有(yǒu)关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理(lǐ)论；另一种是基本上积极的Y理(lǐ)论。通过观察管理(lǐ)处理(lǐ)员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理(lǐ)者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理(lǐ)者又(yòu)根据这些假设来塑造他(tā)们自己对下属的行為(wèi)方式。X理(lǐ)论、Y理(lǐ)论触动了管理(lǐ)學(xué)界最基本的人性假设争论。对Y理(lǐ)论的深邃洞见，奠定了麦格雷戈的行為(wèi)科(kē)學(xué)家和管理(lǐ)教育家地位。半个多(duō)世纪以来，管理(lǐ)學(xué)界有(yǒu)关“人”的各种研究，都同麦格雷戈紧密相关。正如沃伦·本尼斯所言：麦格雷戈的理(lǐ)论“如果说没有(yǒu)对管理(lǐ)实践产生直接影响，那么它至少推动了相关领域的一系列发展”。

传统观点：X理(lǐ)论

麦格雷戈认為(wèi)，传统的管理(lǐ)理(lǐ)论之所以对员工的行為(wèi)管理(lǐ)存在许多(duō)不合理(lǐ)的地方，根本原因在于对人的看法不正确，对人的本性作了错误的假设。他(tā)将这种把人性建立在错误假设上的传统管理(lǐ)观点称為(wèi)X理(lǐ)论。

X理(lǐ)论是从“性恶”的角度来假设人性的，其观点大致可(kě)以列為(wèi)三点：第一，管理(lǐ)人员為(wèi)了经济目的，而把生产企业的各项要素——金钱、物(wù)资、设备、人员——组织起来。第二，就员工来讲，这是一个指挥他(tā)们的工作，激励和控制他(tā)们的活动，為(wèi)的是矫正他(tā)们的行為(wèi)，使他(tā)们适合组织的需要。第三，如果管理(lǐ)人员不这样积极干预，员工会对组织采取消极的甚至是对抗的态度。因此，必须对他(tā)们进行说服、奖励、惩罚、控制，这就是管理(lǐ)人员的任務(wù)。通常把它概括為(wèi)这样一句话：管理(lǐ)就是通过别人来把事做成。

在这种传统理(lǐ)论的背后，还有(yǒu)一些附加的观点，虽然不太明显，却广為(wèi)传播。比如，人们生性懒惰，想尽可(kě)能(néng)地少做工作；他(tā)们缺乏雄心壮志(zhì)，不愿承担责任，宁愿被人领导；他(tā)们天生就以自我為(wèi)中心，对组织需要漠不关心；他(tā)们本性反对改革；他(tā)们不太聪明伶俐，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。

麦格雷戈指出，当今经济组织关于人的管理(lǐ)方面，就是由这些主张和信念形成的。传统的组织结构和管理(lǐ)政策、措施和计划，都反映了这些假设。管理(lǐ)人员以这些假设為(wèi)指导，在完成其任務(wù)时设想了各种可(kě)能(néng)性。

◎X理(lǐ)论的弊端

传统的观点是正确的吗？麦格雷戈认為(wèi)，社会科(kē)學(xué)中涌现出来的许多(duō)新(xīn)发现，对上述这套有(yǒu)关人和人性及管理(lǐ)人员任務(wù)的信念提出了挑战。社会科(kē)學(xué)家尽管并不否认当今工业组织中员工的行為(wèi)同管理(lǐ)人员的设想大致相同，但他(tā)们坚信，这种行為(wèi)不是员工本性的结果，而是工业组织的性质、管理(lǐ)哲學(xué)、政策和措施的结果，也就是说，传统的X理(lǐ)论的做法，是以错误的因果观念為(wèi)依据的。

信守X理(lǐ)论的管理(lǐ)者的管理(lǐ)思路是：企业管理(lǐ)者以获得利润為(wèi)出发点，来考虑运用(yòng)人、财、物(wù)等生产要素。企业里对员工的行為(wèi)管理(lǐ)的任務(wù)，是指导员工的工作，激发员工的工作热情，并严格控制他(tā)们的种种行动，纠正不适宜的行為(wèi)，使其表现尽可(kě)能(néng)符合组织的需要。管理(lǐ)者把员工看作物(wù)件，把金钱作為(wèi)促使人们工作的主要激励手段，把惩罚作為(wèi)协调员工行為(wèi)的主要管制手段。

由此可(kě)见，这种管理(lǐ)方式是“胡萝卜加大棒”的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使其為(wèi)组织目标努力。

“胡萝卜加大棒”的激励理(lǐ)论，在一定的环境中能(néng)够合理(lǐ)发挥作用(yòng)。管理(lǐ)人员可(kě)以提供或不提供用(yòng)以满足员工的生理(lǐ)需要以及安全需要的各种手段，甚至雇佣与否本身也是一种手段。另外，工资、工作条件、福利也是手段。当员工在為(wèi)其生存而奋斗的情况下，能(néng)够通过这些手段对之进行控制。

但是，当人们一旦已经达到了一定的生活水平而主要由较高的需求来激励时，“胡萝卜加大棒”的理(lǐ)论就完全不起作用(yòng)了。管理(lǐ)人员不能(néng)给他(tā)提供自尊、同伴对他(tā)的尊重或满足其自我实现的需求，他(tā)们只能(néng)创造出一些条件，来鼓励自己并為(wèi)自己寻求这些满足。这样，管理(lǐ)人员就会发现处在一个奇特的处境中：由于员工的较低级需求得到了满足，就使得他(tā)们再也不能(néng)应用(yòng)传统理(lǐ)论所讲的各种方法——报酬、语言、刺激、威胁或其他(tā)强迫手段——作為(wèi)激励因素。

可(kě)见，不论是严厉的还是温和的做法，指挥和控制的管理(lǐ)哲學(xué)都已不适用(yòng)于激励。因為(wèi)管理(lǐ)哲學(xué)所依据的人的需求目前已不是重要的行為(wèi)激励因素。对那些以社会需求和自我需求為(wèi)重要需求的员工来说，指挥和控制基本上不起激励作用(yòng)。严厉态度和温和态度目前都不起作用(yòng)了，因為(wèi)它们根本不能(néng)适应目前的情况。那些在工作中没有(yǒu)机会满足目前对他(tā)们来说已成為(wèi)重要需求的人，他(tā)们的所作所為(wèi)正如我们预料的那样，开始懒惰、消极、反对变革、不负责任、易于受人煽动、对经济利益提出不合理(lǐ)的要求，这让管理(lǐ)人员陷入困惑之中，进退两难。

◎新(xīn)观点：Y理(lǐ)论

麦格雷戈认為(wèi)，由于这些以及其他(tā)许多(duō)理(lǐ)由，我们需要根据一种更合适的对人性和人的动机的假设，需要更好的对人进行管理(lǐ)的理(lǐ)论。于是，他(tā)提出了Y理(lǐ)论，其主要内容是：

1.一般员工并不是天生就不喜欢工作的，工作中體(tǐ)力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可(kě)能(néng)是一种满足，因而自愿去执行，也可(kě)能(néng)是一种处罚，因而只要可(kě)能(néng)就想逃避，到底怎样要看环境而定。

2.外来的控制和惩罚并不是促使员工為(wèi)实现组织的目标而努力的唯一方法，它甚至对员工是一种威胁和阻碍，放慢了他(tā)们成熟的脚步。员工更愿意通过自我管理(lǐ)和自我控制，来完成应当完成的目标。

3.员工自我实现的需求和组织要求的行為(wèi)之间没有(yǒu)矛盾。如果给员工提供合适的机会，就能(néng)将个人目标和组织目标统一起来。

4.一般员工在适当条件下，不仅學(xué)会了接受职责，而且还學(xué)会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。

5.大多(duō)数人而不是少数人在解决组织的困难问题时，都能(néng)发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。

6.在现代工业生活的条件下，员工的智慧潜能(néng)只是部分(fēn)得到了发挥。

麦格雷戈把Y理(lǐ)论称為(wèi)“人员管理(lǐ)工作的新(xīn)理(lǐ)论”，认為(wèi)在现代工业社会里，人的智力应充分(fēn)利用(yòng)。这种新(xīn)管理(lǐ)理(lǐ)论的管理(lǐ)思路是：

关于管理(lǐ)职能(néng)的重点。在Y理(lǐ)论的假设下，管理(lǐ)者的重要任務(wù)是创造一个使员工能(néng)够发挥才能(néng)的工作环境，发挥出他(tā)们的潜力，并使他(tā)们在為(wèi)实现组织的目标贡献力量时，也能(néng)达到自己的目标。此时的管理(lǐ)者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用(yòng)，从旁给员工提供支持和帮助。

关于激励方式。对员工的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他(tā)担当具有(yǒu)挑战性的工作，担负更多(duō)的责任，满足其自我实现的需求。

关于制度。在管理(lǐ)制度上给予员工更多(duō)的自主权，实行自我控制，让他(tā)们参与管理(lǐ)和决策并共享权力。

可(kě)见，Y理(lǐ)论强调内因和主观因素，注意发挥员工的主观能(néng)动作用(yòng)，认為(wèi)动机诱导与统一目标是管理(lǐ)的正确对策。Y理(lǐ)论建立在正确认识人的本性与人类行為(wèi)关系的基础上，因此适应工业化社会经济发展的需要。

◎Y理(lǐ)论逐渐被运用(yòng)

可(kě)以说，X理(lǐ)论完全依赖对人的行為(wèi)的外部控制，Y理(lǐ)论则重视依靠人的自我控制和自我指挥，这种差别就是把人作為(wèi)孩子来对待，还是作為(wèi)成年人来对待。麦格雷戈指出，已经出现了一些较為(wèi)成功地应用(yòng)一些同Y理(lǐ)论完全一致的革新(xīn)思想和措施。

一是分(fēn)权化和授权。这些措施使人免于受到传统组织过于严密的控制，使他(tā)们有(yǒu)一定程度的自由来指挥自己的活动，承担责任，满足他(tā)们的自我需求。与此有(yǒu)关，西尔士—罗贝克公司的扁平型组织提供了一个有(yǒu)趣的范例，它迫使人们实行“目标管理(lǐ)”，因為(wèi)它扩大了一个向经理(lǐ)人员报告的人的数目，直到经理(lǐ)人员不再能(néng)以传统方式来指挥和控制他(tā)们。

二是扩大工作范围。由國(guó)际商(shāng)用(yòng)机器公司和底特律爱迪生公司首先提出的这一概念，同Y理(lǐ)论是十分(fēn)相似的。它鼓励组织中的人员承担责任，并提供使他(tā)们满足其社会需要和自我需要的机会。事实上，在工厂一级对工作进行了改组，提供了一个更具挑战性的机会，从事与Y理(lǐ)论相一致的创新(xīn)。

三是参与及咨询管理(lǐ)。在恰当的条件下，参与及咨询管理(lǐ)鼓励人们把创造性力量投向组织目标，使人们在涉及他(tā)们自身的事務(wù)上有(yǒu)某些决策权，為(wèi)社会需求及自我需求的满足提供了重大机会。

四是实绩评价。即使简略地考察一下传统管理(lǐ)阶层实绩评价方案也能(néng)看出，它们同X理(lǐ)论是吻合一致的。事实上，绝大多(duō)数这类方案倾向于把个人看成是装配線(xiàn)上等待检验的一件产品。

还有(yǒu)其他(tā)少数公司也在试行一些新(xīn)办法，其中包括由个人自己确定“指标”或目标，每半年或一年对实绩做出自我评价。在这个过程中，上级起着重要的领导作用(yòng)，事实上，这比传统方式的要求有(yǒu)更高得多(duō)的能(néng)力。对许多(duō)管理(lǐ)人员来说，这种角色比起通常迫使他(tā)们担任“制裁者”或“检验者”的角色更要适意得多(duō)。尤為(wèi)重要的是，个人被鼓励在规划和评价自己对组织目标做出贡献方面承担更大的责任，这对自我需要和自我实现需要所产生的附带影响重大得多(duō)。

麦格雷戈展望说，在未来的一二十年中，我们很(hěn)可(kě)能(néng)在提高工业组织的效能(néng)方面取得重大进展，社会科(kē)學(xué)能(néng)对这种进展做出很(hěn)大贡献，现在我们还只是刚刚开始掌握这些领域中日益增長(cháng)的全部知识的含义。当然，前途是光明的，道路是曲折的，要使这种信念成為(wèi)现实而不只是愿望，就必须把这一过程看成是好像為(wèi)了建设性的人类目标而释放原子能(néng)的过程一样，缓慢地、昂贵地、有(yǒu)时令人失望地朝着一个在许多(duō)人看来似乎很(hěn)不现实的目标前进，最终走向成功。