“管理(lǐ)方格”升级版 ——《新(xīn)管理(lǐ)方格》

显然，每个方格都有(yǒu)一个独一无二的坐(zuò)标，每个方格代表的就是一种管理(lǐ)方式。比如：“9，1”型管理(lǐ)，位于右下角，表示“对生产的关心”最大，而“对人的关心”最小(xiǎo)，即最关心生产、最不关心职工。具體(tǐ)来说，表示管理(lǐ)者依靠行使职权来使人们服从他(tā)，集中精力于取得最大的生产量。

“1，9”型管理(lǐ)位于左上角，表示管理(lǐ)者最不关心生产、最关心人，把增进与同事和下属的良好感情放在首位。

“1，1”型管理(lǐ)位于左下角，表示管理(lǐ)者对生产和人都极不关心。

“5，5”型管理(lǐ)位于中心，表示管理(lǐ)者喜欢中间道路，倾向于维持现状。

“9，9”型管理(lǐ)位于右上角，表示管理(lǐ)者对生产和人都非常关心。

有(yǒu)了上面的管理(lǐ)方格，管理(lǐ)者就可(kě)以对自己的管理(lǐ)方式进行评价，以便更客观地了解自己和他(tā)人。

“9，1”：任務(wù)型

这类管理(lǐ)者总是希望强有(yǒu)力地控制下属，力图证明自己在各方面都很(hěn)精通，不為(wèi)任何人和事物(wù)所屈服。可(kě)见，他(tā)们把意志(zhì)力放在首要地位，从而确保自己做出的决定不可(kě)动摇。

这类管理(lǐ)者这样看待自己的责任：计划方面，通过生产定额来制定计划，并用(yòng)详细规划去完成它；组织方面，指定和指示下属做什么，怎么做，什么时候做，同谁一起做；指挥方面，频繁地了解正在进行着的工作，以保证下属能(néng)按指示办事；控制方面，坚持按规定的进度完成任務(wù)，如果发现偏差，就要批评和追究责任，强制实行改正行动；在人事安排上，重用(yòng)工作能(néng)力强的人。

显然，这类管理(lǐ)者会引起人们的不满。尽管如此，他(tā)们依然认為(wèi)，这样做是合理(lǐ)的，哪怕是得罪人。对这样的管理(lǐ)者，下属的反应是多(duō)种多(duō)样的，有(yǒu)的人感到很(hěn)自然，但多(duō)数人感到了压力，并以消极抵制、回击等方式表现出来。

“1，9”：乡村俱乐部型

这类管理(lǐ)者认為(wèi)下属的态度和感情是最為(wèi)重要的，当上下级关系表现為(wèi)可(kě)接受时，他(tā)们在感情上会感到有(yǒu)保障。由于期望获得下属的爱戴，这类管理(lǐ)者对下属的每个想法都很(hěn)在意，他(tā)们希望在下属的心目中被认為(wèi)是关心下属的、善意的，以及对下属的愿望和欲望是优先考虑的。

这类管理(lǐ)者这样看待自己的责任：计划方面，提出任務(wù)并委婉地表示相信下属知道该怎么做并一定能(néng)做好；组织方面，下属知道怎么办和如何协调，如果下属需要指点迷津，他(tā)们乐于提供帮助；指导方面，经常约请和鼓励下属来串门，任何事情都可(kě)以向他(tā)们咨询；控制方面，既然下属愿意尽自己的力量，就没有(yǒu)必要去检查事情弄得怎么样，而是把工作重点放在如何為(wèi)下属的每次成功表示祝贺；人事方面，设法保证下属能(néng)从事他(tā)们最想做的工作。

这类管理(lǐ)者也会引来下属的各种反应。有(yǒu)人会感到安全，认為(wèi)在一个温暖及友好的环境中有(yǒu)保障；有(yǒu)人则感到窒息，认為(wèi)这里像死水一潭。

“1，1”：贫乏型

这类管理(lǐ)者总是想保住自己的职位和资历，而不做有(yǒu)益于同事或组织的事情。他(tā)们所求不多(duō)，但所给亦甚微。有(yǒu)时会感到厌烦，行為(wèi)上放任自流和无精打采，但只要还能(néng)维持现状，就算自认為(wèi)是滥竽充数，他(tā)们也不愿做出任何调整。从消极方面看，他(tā)们的动机兴许只是“抓住不放”，以免失去现有(yǒu)的地位。当事情发生时，这类管理(lǐ)者也总是在场，但由于很(hěn)低调，因此很(hěn)少被关注，既不树敌，也不被动，以免他(tā)们的不作為(wèi)引起别人过分(fēn)不满。

这类管理(lǐ)者这样看待自己的责任：计划方面，提出广泛的任務(wù)，尽可(kě)能(néng)不对目标或进度作硬性规定；组织方面，过于信任下属，认為(wèi)即便自己不管，下属也能(néng)完成好任務(wù)；指导方面，主要是上传下达，而且尽量把消息传达得简单直接；控制方面，对出现的问题，喜欢逐个慢慢解决，但不采取什么当场行动，因為(wèi)下属喜欢这样；人事方面，来了新(xīn)人，无论是谁，自己都不能(néng)拒绝。

这类管理(lǐ)者避免干预他(tā)人，不是因為(wèi)他(tā)人需要有(yǒu)自主的机会，而是為(wèi)了让自己少受牵连。他(tā)们的态度是，為(wèi)了不致丢掉职位，可(kě)以不择手段。他(tā)们就像一道浮光掠影，对组织没有(yǒu)留下深刻的个人痕迹，组织也不会在他(tā)心中留下什么印象。这类管理(lǐ)者的下属中，有(yǒu)的人可(kě)能(néng)拼命干，有(yǒu)的人则可(kě)能(néng)不知不觉地与他(tā)们合流，也有(yǒu)的人可(kě)能(néng)為(wèi)了逃避不可(kě)忍受的境况而离职。

“5，5”：中庸之道型

这类管理(lǐ)者在前进路上总是与他(tā)人保持步调一致，而绝不出头。他(tā)们做事的标准是“不超越别人”，因為(wèi)怕“枪打出头鸟”。他(tā)们不是用(yòng)命令或指导的方式促使工作的完成，而是通过激励和沟通的方式去促使其完成。為(wèi)了减少使用(yòng)强制性命令的可(kě)能(néng)，他(tā)们采取恳求和说服的方法，使人们愿意去工作。

这类管理(lǐ)者在对待首创精神时，宁肯依赖传统、过去的实践或别人的判断，也不敢越雷池一步，除非别人指出了新(xīn)的方向或可(kě)以安全通过的道路。当大多(duō)数想法不能(néng)解决问题而传统做法又(yòu)不受欢迎，或以不同方法处理(lǐ)问题可(kě)能(néng)会使冲突升级时，他(tā)们会以折中或缩小(xiǎo)分(fēn)歧等办法进行调解和妥协。

“9，9”：团队型

这类管理(lǐ)者认為(wèi)，在组织的生产目标和下属的事业目标之间有(yǒu)内在联系，因此对仅根据自己的信念来制定决策不感兴趣，他(tā)们会听取并力求找出与其不同的意见、看法或观念。他(tā)们感兴趣的是找到最佳方法。他(tā)们是首创行动的发号员，同时也会坚持到底。

这类管理(lǐ)者很(hěn)可(kě)能(néng)有(yǒu)明确的信念，即使在他(tā)们改变自己的想法以响应更周密的意见时也是这样。当出现冲突时，他(tā)们会设法分(fēn)析冲突产生的原因，并从根子上彻底解决。他(tā)们很(hěn)少发脾气，幽默而恰到好处，即使在感到烦恼时也是如此。

这类管理(lǐ)者能(néng)够敏锐地為(wèi)有(yǒu)效成果而行动，保持连续性而又(yòu)能(néng)寻找富有(yǒu)革新(xīn)精神的解决方法，以应对随时可(kě)能(néng)出现的突发情况。人们往往这样来描述他(tā)们：“他(tā)们既是一个有(yǒu)原则的人，也是一个总為(wèi)下属考虑的人”。

除了以上5种基本类型外，还可(kě)以找出另外76种管理(lǐ)类型，这些不同类型的管理(lǐ)者的特点，介于上述5种之间。

成為(wèi)“9，9”型显然，最好的管理(lǐ)方式是“9，9”型。但是，管理(lǐ)者要从其他(tā)一种管理(lǐ)类型转变到“9，9”型来，至少需要五项要素：

一是學(xué)习理(lǐ)论。學(xué)习管理(lǐ)方格理(lǐ)论，能(néng)為(wèi)每个管理(lǐ)人员提供认识各种可(kě)供选择的管理(lǐ)方式的框架。

二是调整价值观。当管理(lǐ)人员发现他(tā)们一向认為(wèi)好的管理(lǐ)应该由什么构成和从最可(kě)取到不足取的标准加以评价时，就可(kě)能(néng)建立一套最好的管理(lǐ)方法。

三是克服自欺心理(lǐ)。有(yǒu)些管理(lǐ)人员也认可(kě)“9，9”型管理(lǐ)，总认為(wèi)自己完全是按照“9，9”型管理(lǐ)在做，而实际上相差甚遠(yuǎn)。

四是承认差距。在认识到自己不大可(kě)能(néng)做到“9，9”型管理(lǐ)时，就能(néng)看到自己所用(yòng)的方式与想成為(wèi)一个真正优秀的管理(lǐ)人员之间的差距。

五是获得社会支持。一个管理(lǐ)人员在由过去的管理(lǐ)习惯向“9，9”型管理(lǐ)转变时，应该有(yǒu)同事们积极和明确的支持。

◎管理(lǐ)方格的运用(yòng)

要想建立高效率、能(néng)适应未来需求的组织，就需要一种积极、开放的心态和企业文(wén)化引入方格理(lǐ)论。引入方格理(lǐ)论，应包含以下六个阶段：

阶段一：學(xué)习与实习。初始阶段，组织内每一个人都要學(xué)习方格理(lǐ)论，并用(yòng)它来评价个人的管理(lǐ)风格。

阶段二：班组建设。消除陈旧的传统、先例和经验，建立全新(xīn)的团队文(wén)化，树立优秀目标，增强个人在职位行為(wèi)中的客观性。

阶段三：群體(tǐ)关系的协调。利用(yòng)系统性构架来分(fēn)析群體(tǐ)人际协调问题，解决群體(tǐ)间的矛盾和对抗。

阶段四：设计理(lǐ)想的战略组织模型。确定最低限度的和最优化的公司财務(wù)目标，用(yòng)明确的术语描述未来的经营活动的性状和特征，给所要打入的市场范围和特征用(yòng)业務(wù)术语下定义，创造一种使经营活动一體(tǐ)化以达到协力效果的组织结构，初步拟定能(néng)够指导未来经营决策的基本政策。

阶段五：贯彻开发。研究并指出目前与理(lǐ)想的营运方法间的差距，明确企业中有(yǒu)哪些部分(fēn)是健全的、哪些部分(fēn)需改进、哪些部分(fēn)应撤销，设计由实际向理(lǐ)想模型转变的贯彻步骤，并确保在转变过程中使企业的运转保持正常。

阶段六：巩固成果。评估每个阶段的转变成果，以确保整个转变过程能(néng)按计划进行；识别在贯彻过程中可(kě)能(néng)出现的未预料的缺陷并采取纠正行动。同时要关注可(kě)能(néng)对转变过程带来巨大影响的外部因素，如原料价格、工资差别等。

※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※

杭州博思企业管理(lǐ)咨询有(yǒu)限公司，二十年专业咨询积淀，确立了以战略咨询為(wèi)引领，组织管控、流程管理(lǐ)為(wèi)基础，绩效管理(lǐ)、薪酬體(tǐ)系、股权激励為(wèi)核心，文(wén)化管理(lǐ)為(wèi)价值导向功能(néng)咨询體(tǐ)系框架。