当代管理(lǐ)學(xué)圣经——《管理(lǐ)：任務(wù)、责任和实践》

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1. 管理(lǐ)的任務(wù)即管理(lǐ)的目标

德鲁克的管理(lǐ)任務(wù)与我们俗话中的管理(lǐ)任務(wù)不同，并非指企业管理(lǐ)的具體(tǐ)任務(wù)，而是指通过管理(lǐ)所要达成的结果状态。从这个意义讲，他(tā)的管理(lǐ)任務(wù)实质应当做管理(lǐ)目标解。不同机构其管理(lǐ)任務(wù)千差万别，但是管理(lǐ)的目标是一致的。那么，管理(lǐ)的目标应该如何确定呢(ne)？依据德鲁克的观点，“一个企业必须从它所规定的使命和宗旨出发，在一些关键领域中确定其各种目标。”可(kě)见，管理(lǐ)目标因组织机构的性质而异，但是在确立管理(lǐ)目标的一般性原则上是一致的，即“组织的目标，是对个人和社会作出某种贡献。”為(wèi)此，德鲁克从如下3个方面阐述管理(lǐ)的目标。

1）实现特定组织的目的和使命

根据德鲁克的观点，组织的使命和目标是组织各项活动的基本依据，它是组织存在的原因和目的。它主要关心的是為(wèi)什么组织要做其所做的事情，通过设定组织的使命、目标，制定工作计划等方式来实现。其中，使命的陈述规定了组织把什么结果看作是有(yǒu)意义的（价值观），指明了该组织认為(wèi)它对整个经济、社会应作出的贡献。它使得组织不至于在激流世界中迷失方向。

2）使工作富有(yǒu)成效，员工具有(yǒu)成就感

这是管理(lǐ)的第二项主要任務(wù)，也是实现组织的特定目的、使命的基本要求。德鲁克认為(wèi)“管理(lǐ)阶层，其工作和功能(néng)就是使人力资源具有(yǒu)生产性，以使每个人的技能(néng)、期望和信念，都能(néng)在共同的劳动中得以发挥和实现。实质上，这就是一个组织管理(lǐ)的全部目的和根本”，这也是管理(lǐ)的成效，“离开了管理(lǐ)成效的各个方面以及对管理(lǐ)成效的各种需要，就不可(kě)能(néng)说明或理(lǐ)解管理(lǐ)”。只有(yǒu)使组织内成员的工作富有(yǒu)成效，并使其成员具有(yǒu)成就感，才能(néng)保证组织富有(yǒu)实力与竞争力，以实现其使命和目标。当所有(yǒu)有(yǒu)关人员了解了组织的使命和目标，了解到為(wèi)达到使命、目标他(tā)们所必须作出的贡献时，他(tā)们就能(néng)开始协调他(tā)们的活动，互相合作，组成团队。

3）正确处理(lǐ)企业对社会的影响与承担社会责任

作為(wèi)社会的一分(fēn)子，企业摆脱不了有(yǒu)关社会责任的决策。无论是一家企业、医院或者一所學(xué)校，它对社会所要承担的责任都会在如下两个领域中发生：其一是机构对社会的影响，其二是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都与管理(lǐ)有(yǒu)直接关系，但这两个领域的问题是不同的。现代组织之所以存在，是因為(wèi)它们向社会提供了某种特定的服務(wù)，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社區(qū)之中，与其他(tā)机构為(wèi)邻，在一定的社会环境中工作。

為(wèi)了工作，机构还必须雇用(yòng)人员為(wèi)它工作，因此，机构不可(kě)避免地对社会环境产生影响。由管理(lǐ)所面临的任務(wù)可(kě)知，管理(lǐ)是為(wèi)了达成机构的使命而有(yǒu)效实施的一种综合艺术，管理(lǐ)的根本目的是实现企业使命。由上可(kě)见，德鲁克理(lǐ)解的管理(lǐ)任務(wù)并非时下很(hěn)多(duō)人所理(lǐ)解的那么简单，更不是企业组织所面临的各项管理(lǐ)工作，而是各项管理(lǐ)工作所要达到的目标。

2. 管理(lǐ)的责任

按照德鲁克的观点，管理(lǐ)的责任实质是為(wèi)了实现管理(lǐ)目标而实施的管理(lǐ)活动。纵览全书，我们可(kě)以把德鲁克的管理(lǐ)诠释為(wèi)：以管理(lǐ)目标為(wèi)中心、以卓有(yǒu)成效的管理(lǐ)為(wèi)要求、以管理(lǐ)者承担责任為(wèi)途径的实践活动——这是理(lǐ)解德鲁克的《管理(lǐ)：任務(wù)、责任和实践》一书的主要線(xiàn)索，也是理(lǐ)解德鲁克整个管理(lǐ)思想體(tǐ)系的基本要点。

1）什么是管理(lǐ)的责任

德鲁克虽然没有(yǒu)对管理(lǐ)责任给出专门的定义，但是，从相关的论述可(kě)以看出。他(tā)指出：“权力和职权是两回事，管理(lǐ)当局并没有(yǒu)权力，只有(yǒu)责任。它需要而且必须拥有(yǒu)职权来完成其责任——但除此之外，绝不能(néng)再多(duō)要一点。”德鲁克从管理(lǐ)的角度理(lǐ)解的责任有(yǒu)自己的独到之处：

第一，责任是对管理(lǐ)者的基本要求，即“做一个管理(lǐ)人员就意味着需要分(fēn)担企业成就的责任”，一个没有(yǒu)被期望承担这种责任的人，就不是一个管理(lǐ)人员。作為(wèi)对管理(lǐ)者的要求，“承担企业成就的责任”至少应该包括：能(néng)胜任工作，认真地对待自己的工作，对企业和自己的任務(wù)、成绩负起责任来。

第二，承担责任需要起码的职权限度。责任与职权是让管理(lǐ)者承担责任的两个不可(kě)或缺要素。管理(lǐ)者如何正确行使他(tā)的职权呢(ne)？德鲁克主张，应该在职权基础上建立一定的权威，通过工作过程中获得的权威（authority）来进行管理(lǐ)，而不是靠“权力”（power）进行管理(lǐ)。所以他(tā)建议：“為(wèi)了建立可(kě)达成的组织，你必须用(yòng)责任取代权力。”同时，权威是管理(lǐ)者在进行工作时才具有(yǒu)权威，离开工作环境就不存在权威的问题。因此，“在确定一个组织中负有(yǒu)管理(lǐ)责任的人时，较為(wèi)恰当的是强调指出其首要标志(zhì)不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。”这就更加明确了，在管理(lǐ)过程中使用(yòng)的是职权而不是权力，职权对于贡献所承担的责任要比权力更加重要，即“组织的原则应该是职能(néng)而不是权力”。

第三，责任是管理(lǐ)者的目标与整个团體(tǐ)目标一致的保证。责任对于管理(lǐ)者来说是对自己与他(tā)人关系的一种规范。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是不负责任的。如果员工不能(néng)肯定自己对公司是认真的、负责的、有(yǒu)能(néng)力的，他(tā)们就不会為(wèi)自己的工作、团队和所在单位的事務(wù)承担起责任来。要使员工承担起责任和有(yǒu)所成就，必须使追求工作目标的人员与他(tā)们的上级共同為(wèi)每一项工作制定目标。同时，管理(lǐ)者必须使工作富有(yǒu)活力，以便员工能(néng)通过工作使自己有(yǒu)所成就。而员工则需要有(yǒu)他(tā)们承担责任而引起的要求、纪律和激励。在管理(lǐ)集团中，有(yǒu)些人的职能(néng)是传统意义上的管理(lǐ)职能(néng)，对其他(tā)人的工作负有(yǒu)责任。

2）管理(lǐ)责任的基础

德鲁克专门研究了管理(lǐ)责任的基础问题，即对企业进行责任管理(lǐ)所需要的条件。在《管理(lǐ)：任務(wù)、责任和实践》一书中，德鲁克列举了管理(lǐ)责任的五大基础：

第一，设定责任目标。主要包括，决定管理(lǐ)责任的目标应该是什么，决定在实现责任目标的过程和阶段应该是什么，决定要实现责任目标所需要完成的工作。

第二，管理(lǐ)团队。為(wèi)了有(yǒu)效管理(lǐ)团队的责任问题，德鲁克分(fēn)析了活动、决策和相关的需求。德鲁克对工作进行了分(fēn)类，他(tā)把工作分(fēn)為(wèi)易于管理(lǐ)的活动和难以管理(lǐ)的活动，并进一步对各种活动的管理(lǐ)任務(wù)进行分(fēn)类，他(tā)还阐述了如何把单位与任務(wù)进行有(yǒu)组织的结构安排，这些都给管理(lǐ)者有(yǒu)效管理(lǐ)团队责任明确了任務(wù)。此外，德鲁克还主张，大型机构还应该挑选和委派专门人员去对这些单位和要做的工作进行责任管理(lǐ)。

第三，激励和交流。德鲁克认為(wèi)，為(wèi)了使管理(lǐ)责任能(néng)够具體(tǐ)落实到每一位管理(lǐ)者身上，还需要通过薪酬激励、工作安排和提升等“人力资源杠杆”来进行责任激励。这样做可(kě)以使得管理(lǐ)者有(yǒu)强烈的责任动机，可(kě)以有(yǒu)效避免责任成為(wèi)管理(lǐ)者一厢情愿的问题。除了有(yǒu)效的激励之外，德鲁克还强调，管理(lǐ)者还通过经常性地与他(tā)的下属、上司和同僚进行交流沟通来不断明确各自的责任，及时修正责任人和责任范围。这样做可(kě)以避免责任不清问题。

第四，有(yǒu)效的责任考评。德鲁克在强调自我管理(lǐ)的同时强调制度化考评对于管理(lǐ)的积极作用(yòng)，认為(wèi)考评是管理(lǐ)者工作中的基本要素。通过考评，為(wèi)管理(lǐ)者建立责任评判标准，规定最低的责任要求，為(wèi)责任问题提供一个赏罚的依据。所有(yǒu)这些对于激励有(yǒu)责任者和鞭策责任缺乏者都是重要的。

第五，开发和培养人才。德鲁克明确地把责任当作管理(lǐ)者人才的基本要求，因此，需要从人力资源管理(lǐ)的各个环节进行责任管理(lǐ)，这是有(yǒu)效责任管理(lǐ)的一个条件。但是，德鲁克的人才开发和培养不仅仅是对下属，而是包括开发管理(lǐ)者本人。“将管理(lǐ)者和其他(tā)人區(qū)分(fēn)开的最重要的职能(néng)就是他(tā)的教育作用(yòng)，”他(tā)写道，“只有(yǒu)管理(lǐ)者才被人们要求帮助其他(tā)人获得遠(yuǎn)见和能(néng)力，使这些人的表现能(néng)达到高水平。按照最彻底的分(fēn)析，只有(yǒu)这种遠(yuǎn)见和道德责任才真正定义了管理(lǐ)者。”

3. 高层管理(lǐ)者的任務(wù)和管理(lǐ)

对待高层管理(lǐ)者，德鲁克主要是强调高层管理(lǐ)的任務(wù)与其他(tā)管理(lǐ)集团的任務(wù)有(yǒu)根本差别，如他(tā)们的工作是多(duō)方面的，而不是单一的，而且对高层管理(lǐ)者个性和气质也有(yǒu)不同的乃至是互相冲突的要求。因此，对高层管理(lǐ)职位的管理(lǐ)是，使之既能(néng)完成客观的任務(wù)，又(yòu)照顾到担当该职務(wù)者的个性，还要向高层管理(lǐ)提供完成其特殊任務(wù)所必需的激励和信息。

1）高层管理(lǐ)者的任務(wù)

德鲁克认為(wèi)，高层管理(lǐ)的主要任務(wù)可(kě)以归纳為(wèi)以下6项：

第一，构思企业的使命。作為(wèi)高层管理(lǐ)者，他(tā)们必须花(huā)相当多(duō)的时间思考“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。在此基础上确定机构的目标，制订战略和计划，為(wèi)了取得未来的成果而在目前作出决策。显然，只有(yǒu)企业的高层管理(lǐ)能(néng)够纵览整个企业，能(néng)作出影响整个企业的决策，能(néng)把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能(néng)把人力、资本、资金等资源分(fēn)配到能(néng)取得关键成果的项目上。

第二，确定标准，树立榜样，建立企业的文(wén)化管理(lǐ)机制。运行一个机构需要很(hěn)多(duō)机制，如制度、规章机制，但是这些事務(wù)性的工作都可(kě)以通过具體(tǐ)的部门来完成，充其量也就是相关部门的最高负责人（如主管、总监等）所要担当的工作。但是，長(cháng)期性、战略性的管理(lǐ)机制则是企业高层管理(lǐ)者的任務(wù)。所以高层管理(lǐ)者在思考長(cháng)遠(yuǎn)发展问题的同时，还要关注机构未来发展的目标，关注这些目标对当前工作的要求，通过调研发现未来目标与当前的差距。在此基础上培养相应的价值观、行為(wèi)规范，制定相关的标准，达到软硬两手抓、長(cháng)遠(yuǎn)目标与当前工作相结合的效果。

第三，建立和维持组织。维持组织的工作很(hěn)多(duō)，从高层管理(lǐ)者角度看，除了要考虑组织结构和组织设计外，还要着眼于為(wèi)未来、特别是未来的高层管理(lǐ)培养人力资源。这是因為(wèi)，一个组织的精神是由处于高层的人们创立的，他(tā)们的行為(wèi)准则、价值观、信念，為(wèi)整个组织树立了榜样。

第四，建立和维持重要的关系。企业的许多(duō)对外关系，只有(yǒu)处于一个企业的高层位置才能(néng)建立和维持，这些我们称之為(wèi)重要的关系。包括与顾客、主要供应商(shāng)的关系，与工业行业的关系，与银行家和金融界的关系，还有(yǒu)与政府或其他(tā)外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能(néng)力有(yǒu)着极為(wèi)重要的影响，它只能(néng)由代表整个企业、為(wèi)整个企业说话、為(wèi)整个企业承担义務(wù)的人建立和维持。从这些关系可(kě)以产生一系列的高层管理(lǐ)政策和行动，譬如有(yǒu)关环境和企业对社会的影响的行动、有(yǒu)关员工政策、对社会参政议政的态度等等。

第五，参与社交活动。这包括各种“礼节性的”活动——宴会、社交活动等。尽管这些活动实际上是费时间的，但又(yòu)是不可(kě)避免的。因為(wèi)这些活动往往可(kě)以是许多(duō)重大决策的前期准备工作，所以尽管有(yǒu)些大公司高层有(yǒu)几十位副总，但是第一把手往往还是要亲自出席的。

第六，為(wèi)应对危机准备临时决策机构。高层管理(lǐ)者必须准备一个為(wèi)重大危机而“备用(yòng)”的机构，以便在事情危急时有(yǒu)人接管处理(lǐ)高层管理(lǐ)者的事務(wù)，这也是一位负责任的高层管理(lǐ)者的分(fēn)内工作。临时决策机构的人必须在法律上应负责任，同时还要有(yǒu)承担高层责任的相关知识和能(néng)力。

2）对高层管理(lǐ)者的管理(lǐ)

為(wèi)了确保高层管理(lǐ)者有(yǒu)效完成上述任務(wù)，有(yǒu)条件承担他(tā)们在组织中应当承担的责任，应该对高层管理(lǐ)者进行有(yǒu)效管理(lǐ)。德鲁克认為(wèi)，对高层管理(lǐ)者进行有(yǒu)效管理(lǐ)的最好办法是形成合理(lǐ)的结构。

首先，数量结构要合理(lǐ)。高层管理(lǐ)的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。因為(wèi)，这项职務(wù)所要求的各种不同的气质一般一个人不可(kě)能(néng)同时具备。此外，对高层管理(lǐ)的任務(wù)分(fēn)析表明，他(tā)们的工作量也不是一个人所能(néng)完成的。除非是很(hěn)小(xiǎo)的企业，高层管理(lǐ)职权的任務(wù)至少需要有(yǒu)一个人全力投入，另外还要有(yǒu)一两个人是大部分(fēn)时间投入。

其次，人员构成合理(lǐ)。一个高层管理(lǐ)要有(yǒu)效地进行工作就必须满足一些严格的条件，包括高层管理(lǐ)构成不是一种简单的组合，不能(néng)简单因為(wèi)其成员之间互相喜欢对方就可(kě)以组合在一起进行工作。因為(wèi)，其成员之间互相喜欢或不喜欢对方，与工作能(néng)否顺利无关。所以，一个高层管理(lǐ)，无论其成员之间的个人关系如何，都必须能(néng)发挥高层管理(lǐ)的作用(yòng)。

最后，确立有(yǒu)效的高层管理(lǐ)原则。德鲁克為(wèi)此设计了6条高层管理(lǐ)原则。

1. 谁在某一领域中负主要的责任，就应实际上有(yǒu)最后决定权

2. 任何成员不应该对不是由他(tā)主要负责的事務(wù)作出决定

3. 高层管理(lǐ)班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他(tā)们决不应该互相干扰

4. 一个高层管理(lǐ)班子不是一个委员会，而是一个班子。一个班子需要一个班長(cháng)。班長(cháng)不是‘老板’，而是领导者

5. 高层管理(lǐ)的一个成员在其负责的领域中，应该作出决定

6. 高层管理(lǐ)的任務(wù)要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流。

除了要形成合理(lǐ)的结构之外，德鲁克主张发挥董事会作用(yòng)也是高层管理(lǐ)者取得成效的有(yǒu)效办法。董事会是企业高层管理(lǐ)者的特殊集团之一，需要特殊的管理(lǐ)。董事会在不同的國(guó)家有(yǒu)不同的称谓，如董事会、监督委员会等；对于董事会成员的资格，各國(guó)也是各不相同的。但是，在作用(yòng)和职责方面是比较一致的：对于监督高层管理(lǐ)、向它提供咨询、检查其决定并指定其成员的机构。董事会作用(yòng)应该包括：

①作為(wèi)企业内部的自治机构，它需要一批有(yǒu)经验的、正直而有(yǒu)品德的、有(yǒu)工作能(néng)力和工作意愿且经过考验的人来对高层管理(lǐ)提供咨询、建议并一起商(shāng)讨问题。

②作為(wèi)企业的最高权力机构，可(kě)以有(yǒu)效发挥董事会作用(yòng)来撤换未能(néng)取得成就的高层管理(lǐ)。

③作為(wèi)企业的“公众和社區(qū)关系”机构，它需要容易、直接地接触其各种“公众”和“选民(mín)们”。很(hěn)显然，问题不是要不要董事会而是要什么董事会，对此，德鲁克提出，要保证董事会有(yǒu)效发挥作用(yòng)，必须确保董事会是一个执行董事会，而不是空头的董事会，它是一个向高层管理(lǐ)提供谈话的人，是一个提供自制的机构，是一个精神支柱，是一个咨询者和顾问。当然，所有(yǒu)这一切都要求董事会是了解情况的，而且在发生“权力危机”时候，即公司的高层管理(lǐ)发生危机或需要為(wèi)目前的高层管理(lǐ)寻找接班人等重大事情上可(kě)以成為(wèi)接管事務(wù)的“备用(yòng)机构”。此外，董事会还是公众和社區(qū)关系的董事会。它使得一个公司、特别是大公司能(néng)接触其各种公众。从德鲁克对有(yǒu)效的董事会论述反观我们现有(yǒu)的企业董事会，中小(xiǎo)企业尚且撇开不说，就是上市公司，也是有(yǒu)较大差距的，这就需要对董事会进行有(yǒu)效的管理(lǐ)。尤其是在理(lǐ)顺高层管理(lǐ)者与董事会的关系方面，如何履行各自的责任和义務(wù)是有(yǒu)待强化的重点。

4. 经理(lǐ)人的作用(yòng)和职责

在德鲁克看来，高层管理(lǐ)以外的每一个管理(lǐ)单位都是為(wèi)一项特殊的主要任務(wù)而设计的——不论这组织是职能(néng)制组织、任務(wù)小(xiǎo)组、分(fēn)权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分(fēn)都是由一种特殊贡献来规定的。因此，经理(lǐ)人的任務(wù)和职责与高层管理(lǐ)不同，需要对之进行特殊的定位和管理(lǐ)。

经理(lǐ)人的职责主要包括以下几个方面：

1）对机构负责。经理(lǐ)人在一个机构中的地位和作用(yòng)是极其关键的。没有(yǒu)经理(lǐ)人，企业便无法运作。经理(lǐ)人对机构的作用(yòng)如此重大，那么他(tā)应该如何对机构负责呢(ne)？

第一，对机构负责必须體(tǐ)现在管理(lǐ)的各个环节中。

第二，经理(lǐ)人必须明确自己是為(wèi)机构负责，而不仅是上司本人负责。

第三，经理(lǐ)人的目标应该反映企业的客观需要，只有(yǒu)这样才能(néng)切实地承担起对企业目标的责任。

第四，有(yǒu)效进行经理(lǐ)人之间的思想交流。在每一机构的管理(lǐ)集团中，必须有(yǒu)一种部门之间经理(lǐ)人的思想交流。要做到这点，每个经理(lǐ)人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。

第五，适当吸纳下属参与经理(lǐ)人的目标制定。只有(yǒu)下一级的经理(lǐ)人通过共同制定目标的方式参与，上一级的经理(lǐ)人才有(yǒu)可(kě)能(néng)知道应该对他(tā)们提出什么要求。

第六，自觉接受机构对自己的控制。為(wèi)了达到向机构负责目的，经理(lǐ)人必须自觉接受更严格的、要求更高的、更有(yǒu)效的内部控制。如果一个大机构的负责人因為(wèi)自己身处领导地位就无意接受这种内部控制，那么，他(tā)实际上已经忽略了对他(tā)所负责的机构进行负责，严重者会形成官僚作风并使其衰落下去——这就不是一个负责任的经理(lǐ)人。

2）进行目标管理(lǐ)进行自我控制是每一个经理(lǐ)人的责任。

3）确保经理(lǐ)人与企业的一致性。

4）经理(lǐ)人必须对自己的目标结果负责。

围绕经理(lǐ)人的职责，德鲁克指出了经理(lǐ)人的任務(wù)，主要包括：通过企业目标来进行管理(lǐ)；有(yǒu)效制定战略实施的方案；建立和整合执行管理(lǐ)任務(wù)的团队，明确每一位成员的任務(wù)，而且这些任務(wù)都能(néng)够根据共同的目标管理(lǐ)来考量自己的表现和成绩；快速、清楚地对上、下进行信息交流；要将企业视為(wèi)一个整體(tǐ)，将自己的职能(néng)与其进行整合。

1）经理(lǐ)人不仅仅是接受所有(yǒu)者授权而工作

如同经理(lǐ)人是对机构负责而不是对上司负责一样，经理(lǐ)人是接受机构授权而不是所有(yǒu)者授权。经理(lǐ)人代表的是一定管理(lǐ)部门，从法律意义上讲，管理(lǐ)部门需要接受所有(yǒu)者的授权。但是，德鲁克认為(wèi)不然，他(tā)认為(wèi)应该是高层管理(lǐ)者接受所有(yǒu)者授权，而不是管理(lǐ)部门接受所有(yǒu)者的授权，因此，管理(lǐ)部门应该优先于所有(yǒu)者甚至是高于所有(yǒu)者，尤其

是在大企业中。即使对大企业拥有(yǒu)全部所有(yǒu)权的所有(yǒu)者也需要服从于管理(lǐ)部门本身。这是因為(wèi)，管理(lǐ)部门实质是接受高层管理(lǐ)者的授权，為(wèi)高层管理(lǐ)负责，而不是对所有(yǒu)者负责。

2）有(yǒu)效制定战略实施方案

高层管理(lǐ)者制定公司的战略方案，包括使命定位、任務(wù)要求和目标要求，在此基础上，经理(lǐ)人需要按照公司的战略任務(wù)和目标要求，制定本部门的实施方案，同时围绕这些方案的实施组织有(yǒu)关的资源，履行组织上规定的相关汇报、请示、负责职能(néng)，此外还要接受公司战略实施过程中的相应反馈和监督。

3）建立和整合执行团队

管理(lǐ)部门之所以需要存在，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可(kě)能(néng)单独完成，而且由于管理(lǐ)一个企业同管理(lǐ)一个人自己的财产是根本不同的两回事。企业的目标能(néng)否达到，取决于经理(lǐ)人管理(lǐ)的好坏，也取决于如何管理(lǐ)经理(lǐ)人。為(wèi)了有(yǒu)效实施公司的战略目标，经理(lǐ)人需要有(yǒu)效开展有(yǒu)关的组织工作，包括分(fēn)析所需的各项活动、决定和关系。在此基础上对工作进行分(fēn)类，把工作划分(fēn)成各项可(kě)以管理(lǐ)的活动，又(yòu)进一步把这些活动划分(fēn)成各项可(kě)以管理(lǐ)的作业。

4）对这些单位和作业组合成為(wèi)一个组织结构

按照组织结构的运作规律来选派人员管理(lǐ)这些单位、执行这些作业。企业员工的工作成效，正是管理(lǐ)层的组织能(néng)力与结构的一面镜子。员工的工作是否有(yǒu)成效，在很(hěn)大程度上取决于他(tā)被管理(lǐ)的方式。围绕员工的有(yǒu)效管理(lǐ)，经理(lǐ)人需要从事激励和信息交流工作，包括把担任各项不同职務(wù)的人组织成為(wèi)一个团队并进行有(yǒu)效的团队管理(lǐ)，如通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有(yǒu)关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。由于许多(duō)团队工作涉及不同的部门，需要避免传统的一个管理(lǐ)者只了解一个或几个职能(néng)问题，积极进行横向沟通和联络，与其他(tā)部门相互协作。

5）经理(lǐ)人的“育人”与“用(yòng)人”任務(wù)

如同高层管理(lǐ)者需要面对“育人”与“用(yòng)人”任務(wù)一样，经理(lǐ)人一样要面对这些任務(wù)。德鲁克认為(wèi)，经理(lǐ)人是对人“进行工作”，这就意味着要很(hěn)好地培养他(tā)。这种培养具有(yǒu)双重含义：既要当作人来培养，又(yòu)要当作一种资源来培养——使员工变得更富活力而不是失去活力；让员工更有(yǒu)生产力而不是更加低效率；让员工更加负责任而不是更加没有(yǒu)责任。这一点不仅适用(yòng)于被管理(lǐ)的人，而且适用(yòng)于经理(lǐ)人自身。经理(lǐ)人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他(tā)们成長(cháng)并成為(wèi)更高大和更丰富的人，将直接决定着他(tā)本人是否得到发展。為(wèi)了培养人，经理(lǐ)人还需要有(yǒu)一种基本的品质，而这是不能(néng)依靠传授技巧或强调这项任務(wù)的重要性就能(néng)创造出来的，这就是要求经理(lǐ)人有(yǒu)正直的品格。可(kě)见，经理(lǐ)人的“育人”与“用(yòng)人”任務(wù)与高层不完全一样。

5. 员工的工作与成就

在员工管理(lǐ)方面，德鲁克认為(wèi)，“管理(lǐ)任務(wù)的第三个主要方面是使工作富于活力和使员工有(yǒu)成就”，而且，两者不是并列的关系而是先后的次序关系，员工成就是目的，使工作富于生产性是基础，即“使员工有(yǒu)成就的第一步就是使工作富于生产性。”德鲁克通过重新(xīn)阐释工作来阐述现代管理(lǐ)中的员工管理(lǐ)问题，这方面，德鲁克的主要观点是要使员工工作有(yǒu)活力、有(yǒu)成就感以及把员工当作最重要的资源。

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