《追求卓越》托马斯·J.彼得斯罗伯特·H.沃特曼—

20世纪70年代，彼得斯进入管理(lǐ)咨询业，当时美國(guó)企业普遍缺乏创新(xīn)，且面临着越来越多(duō)的國(guó)外同行竞争。因彼得斯与沃特曼在麦肯锡公司从事咨询工作，他(tā)们发现，有(yǒu)些美國(guó)公司是非常卓越的，这些公司都具有(yǒu)一些特定的、显著的特征。于是，為(wèi)了探究这些公司的共同特征，以获得丰富的数据，他(tā)们花(huā)费数年时间辗转美國(guó)各地，深入企业调查研究，取得了数百个大小(xiǎo)公司的第一手材料。他(tā)们把样本选了又(yòu)选、筛了又(yòu)筛，最后确定把IBM、惠普、强生、沃尔玛、麦当劳、花(huā)旗、3M等43家企业作為(wèi)基本分(fēn)析样本，涉及制造、信息、服務(wù)、销售、交通、食品等行业，通过这样全面而深入的研究，彼得斯与沃特曼一道完成了著名的《追求卓越》一书。

在《福布斯》杂志(zhì)评选出的上世纪末美國(guó)最具影响力的20本商(shāng)业书籍汇总中，本书名列管理(lǐ)类第一名。本书也是美國(guó)第一本销量超过百万册的商(shāng)业书籍。

◎“7S”理(lǐ)论

彼得斯和沃特曼说，他(tā)们早期接触的经理(lǐ)人，都任职于長(cháng)期绩效杰出的企业，比如IBM、3M、宝洁、达美航空等。这些经理(lǐ)人谈论的话题往往是组织文(wén)化、家的感觉、小(xiǎo)而美、单纯而非复杂。简言之：个人依然重要。这些经理(lǐ)人的理(lǐ)念精华是建立能(néng)充分(fēn)考虑到个人极限（比如处理(lǐ)信息的能(néng)力）以及長(cháng)处（比如从承诺到热情投入的力量）的组织。

他(tā)们研究发现，一个优秀的组织必须包括至少7项相互依存的变量：战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）、人员（staff）、风格（style）、技能(néng)（skills）、共同价值观（sharedvalue）。他(tā)们进一步修饰了这些概念，使之成為(wèi)后来众所周知的麦肯锡7S框架。经过稍加延伸、删减以及修正后，他(tā)们把这7项全部以S开头的变量用(yòng)字母表示，发明了一个与之配套的标识。

罗列这些首字母“S”的理(lǐ)论，最初看来有(yǒu)些做作，不过在世界各地推行4年后的经验验证了他(tā)们当初的直觉，这套框架不但能(néng)具體(tǐ)说明组织的“硬件”——战略和结构，而且组织的“软件”——风格、系统、人员、技能(néng)以及共同价值观——也因此更鲜明起来。

这套框架被有(yǒu)些风趣的同事戏称為(wèi)“快乐的原子”，几乎席卷全球，成為(wèi)实用(yòng)的组织方式。协助彼得斯和沃特曼建立这套框架的理(lǐ)查德·帕斯卡尔以及阿索斯，以此作為(wèi)《日本的管理(lǐ)艺术》的概念基础。北卡罗来纳大學(xué)的哈维·瓦格纳也对他(tā)们说：“你们这套理(lǐ)论让我在课堂上的神秘感荡然无存。學(xué)生们只需套上这个框架，案例里所有(yǒu)的议题顿时跃然纸上。”

彼得斯和沃特曼认為(wèi)，这套框架真正的贡献是，让全球各地的职业经理(lǐ)人领悟到“软即是硬”的道理(lǐ)，人们長(cháng)期以来斥之為(wèi)不理(lǐ)性、直觉、非正式组织的一切事物(wù)，其实是可(kě)以管理(lǐ)的。

◎什么是卓越

彼得斯和沃特曼说，尽管诊断工具的确向前跨出了一大步：管理(lǐ)者注意到变量有(yǒu)7项，而不是只有(yǒu)两项，因而能(néng)完成更多(duō)事情；由于认识到大型组织进行真正的变革需要至少七大复杂要素的配合，我们对于彻底改革大型组织的困难才会持更為(wèi)谦卑的心态，但是，我们还是缺少一些东西。

缺少的是什么呢(ne)？缺的是一些实际的设计理(lǐ)念，特别是“软性的S要素”。培养新(xīn)的企业能(néng)力，并不能(néng)只知道和理(lǐ)解哪些东西无法奏效，就如同要设计一座好的桥梁，不能(néng)只知道為(wèi)何有(yǒu)些桥梁设计会失败。

因此，彼得斯和沃特曼决定探索卓越的管理(lǐ)本身。他(tā)们為(wèi)“创新(xīn)”这个词赋予了双重意义，除了一般人常想到的思路——创意人员开发可(kě)以营销的新(xīn)产品和服務(wù)之外，他(tā)们还针对大型组织的变革為(wèi)“创新(xīn)”一词增加新(xīn)的内涵。

具體(tǐ)来说，一个有(yǒu)创意的企业，不仅擅長(cháng)制造可(kě)批量生产或提供新(xīn)产品或服務(wù)，还能(néng)更加灵敏地持续应对任何环境变化。当环境产生变化时，企业也会跟着改变。当顾客需求改变、竞争对手实力增强、國(guó)际贸易的势力重组、政府法规调整时，企业会跟着调整。简言之，它们会不断创新(xīn)。

这种创新(xīn)理(lǐ)念，似乎為(wèi)真正卓越的管理(lǐ)者或管理(lǐ)团队下了一个定义：拥有(yǒu)这种创新(xīn)表现的企业，就是“卓越企业”。

1979年7月4日，彼得斯和沃特曼為(wèi)壳牌集团做讲座。如果要说这项研究诞生的日子，应该就是这一天了。不过，在為(wèi)壳牌准备讲座内容时，他(tā)们也和惠普、3M等企业接触，这些企业对他(tā)们探讨的主题非常有(yǒu)兴趣，并且鼓励他(tā)们继续进行下去，这让他(tā)们更為(wèi)振奋。几个月后，他(tā)们组织了一个项目小(xiǎo)组，针对“卓越”的定义进行更全面的研究。他(tā)们选择了75家备受各界推崇的企业，在1979年到1980年冬，与其中半数的企业展开了密集、系统的访谈。对于其余公司，他(tā)们起初是通过其他(tā)途径进行研究，也就是研读过去25年的媒體(tǐ)报道以及年报，后来也对其中20多(duō)家公司展开了密集访谈。

这项研究的发现令人惊喜。结果明确显示，卓越企业的基本功都非常扎实。这些企业认為(wèi)，思考比工具更重要，发挥才智遠(yuǎn)优于理(lǐ)性，行动比分(fēn)析更為(wèi)迫切。这些企业在复杂的世界里致力于保持单纯，努力不懈，坚持超高的质量水准，重视顾客，尊重员工。可(kě)以说，它们為(wèi)卓越的创新(xīn)产品和服務(wù)提供很(hěn)大的发展空间，并容忍迅速展开行动和定期进行实验所带来的暂时混乱。

◎卓越的八大特质

彼得斯和沃特曼发现，卓越、创新(xīn)的企业具有(yǒu)八大特质：

一是采取行动。这个道理(lǐ)就跟科(kē)學(xué)实验一样，如果不进行实验，什么都无从发现。在企业里，如果不多(duō)做尝试，勇于面对失败，那自然什么都學(xué)不到。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可(kě)以接受的，哪一种失败会导致灾难性后果。

二是接近顾客。这可(kě)能(néng)是最难做到的一点，也可(kě)能(néng)是一些卓越企业——比如IBM、惠普、凯马特、麦当劳——偏离正轨的地方。这的确很(hěn)难，因為(wèi)企业要注意的细节太多(duō)，实在很(hěn)难关照到顾客的各个方面。尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个人和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新(xīn)能(néng)力，这样的技巧或许是企业長(cháng)盛不衰的主要原因。

三是自主和创业精神。就算企业规模很(hěn)大，还是要像小(xiǎo)公司一样运作。组织不过是一群人的组合，这群人很(hěn)难与大型的抽象实體(tǐ)建立良好关系。如果你们不了解强生、3M、沃尔玛，以及原来的惠普是怎么成功的，只要看看其如何组织成小(xiǎo)型、独立的单位，并以共同的目标和文(wén)化规范来整合即可(kě)明白。

四是以人為(wèi)本。说到员工的重要性，大家都会大谈特谈，可(kě)是没有(yǒu)几家公司真正把员工视為(wèi)不可(kě)或缺的资产。最好的例子就是达美航空倡导的“家的感觉”。1982年，该公司员工团结起来，自愿将薪资总额减少3000万美元，好让公司可(kě)以买下第一款波音767客机，充分(fēn)展现出“达美精神”。可(kě)惜的是，达美航空后来和西方航空合并之后，就丧失了这种“家的感觉”。

五是亲身实践、价值驱动。这个理(lǐ)念其实很(hěn)简单，搞清楚企业究竟代表什么，哪些事情最能(néng)让员工感到自豪，然后积极朝着这样的价值體(tǐ)系发展。不过要记住，卓越企业不光会赚钱，还会创造意义。

六是坚持本业。除了沃伦·巴菲特的投资控股公司伯克希尔·哈撒韦公司和杰克·韦尔奇的通用(yòng)電(diàn)气等极少数特例外，多(duō)元化经营几乎都行不通。特别要当心“协同”这个词，它听起来好极了，谁不希望一加一等于三？可(kě)是，大型合并案几乎都无法成功。而且，最容易让成功企业一蹶不振的，就是过度快速扩张。

七是组织单纯，人事精简。企业本身就很(hěn)复杂，不能(néng)以叠床架屋的组织框架让情况更复杂，一个庞大的人员结构好像总是让公司里真正做事的人碍手碍脚。采取简单可(kě)行的结构，人们自然会搞清楚接下来该怎么做。员工人数尽量降到最低，把大部分(fēn)工作外包处理(lǐ)，或是采取有(yǒu)时间限制、项目导向的工作小(xiǎo)组。

八是宽严并济。经营得有(yǒu)声有(yǒu)色的企业，都不是单纯的集权或分(fēn)权，而是将两者巧妙结合起来。不论是过去还是现在，卓越企业的大多(duō)数层面都是“宽松”的，让员工享有(yǒu)极大的自由，自主做事。与此同时，卓越企业的少数几个关键性层面，却又(yòu)是高度中央集权的，比如以核心价值观塑造公司文(wén)化一两个战略，以及少数关键性的财務(wù)指标。

◎為(wèi)何有(yǒu)的企业缺少这些特质

彼得斯和沃特曼指出，这八大特质并不新(xīn)奇，但正如麦克弗森所说：“每个人都认同 ‘人是我们最重要的资产’，可(kě)是真正做到的人却少之又(yòu)少。”

我们不难发现，并非每个卓越企业都具备这八大特质，或是这些特质全部都如此耀眼，不过它们至少具有(yǒu)其中一项特质。如今，很(hěn)多(duō)美國(guó)大型企业都缺乏这八大特质，纵然有(yǒu)，也被其他(tā)种种表象所遮掩，让你根本注意不到。

因此，如果对缺乏实務(wù)经验的學(xué)生讲述这些特质，可(kě)能(néng)会让他(tā)们打哈欠。一听到“顾客第一”，學(xué)生就会说“这不是大家都知道的事吗？”不过，如果对商(shāng)场老将讲这些特质，一定会引起他(tā)们的共鸣，他(tā)们会很(hěn)兴奋地发现，宝洁和IBM的“魔法”不过是掌握了这些特质，而不是因為(wèi)员工的智商(shāng)比别人高。

最后，彼得斯和沃特曼对本书的重点进行了简单归纳：

第一，不同于战略、商(shāng)业和组织所宣扬的，人和组织其实并不“理(lǐ)性”。如果硬把过于简化、误导的理(lǐ)性主义套在管理(lǐ)方式上，会产生很(hěn)大的风险。你不可(kě)能(néng)只“看着数字”管理(lǐ)，这是连想都不用(yòng)想的。

第二，大多(duō)数管理(lǐ)系统都把人视為(wèi)“生产要素”，就如同工业机械里的小(xiǎo)螺丝钉一样，这样的假设本身就很(hěn)令人泄气。每个人都有(yǒu)独特之处，而且很(hěn)复杂。领导者需要勇于放手让员工去做，而不是试图驾驭他(tā)们。

第三，这个世界充满了模糊地带，非常令人困惑。管理(lǐ)最大的挑战在于管理(lǐ)“软性的东西”，特别是文(wén)化。因此，领导者若未密切注意所谓的软性要素，失败就在不遠(yuǎn)处招手了。

本书最大的特点是实用(yòng)性。它不仅提出了一种适合信息化时代、适合全球化时代和适合知识经济时代的新(xīn)的管理(lǐ)方式，而且该管理(lǐ)方式具有(yǒu)很(hěn)强的可(kě)操作性。书中提到的成功企业的八大特质，其实并不是非常新(xīn)的东西，之前每一个都有(yǒu)人研究过，本书却把这八大特质构筑成為(wèi)一个體(tǐ)系，变成了一种新(xīn)的管理(lǐ)方式，而且实践证明它是有(yǒu)意义的。管理(lǐ)并不神秘，也没有(yǒu)那么多(duō)诀窍，只要把那些大家最熟悉的、最寻常的事情做得最不寻常，企业就能(néng)做好了。

不可(kě)否认，本书对现代企业经营管理(lǐ)已经产生了很(hěn)大的影响，获得广泛的认同，特别是在服務(wù)业的经营和营销中，可(kě)以很(hěn)明显看到它的应用(yòng)。

本书问世后，一系列关于企业文(wén)化研究的著作不断问世。企业文(wén)化成為(wèi)目前管理(lǐ)理(lǐ)论研究和实践领域最為(wèi)前沿和热门的话题。所以，本书从理(lǐ)论上开辟了一条研究企业管理(lǐ)的道路，这条路沿着企业软管理(lǐ)，特别是企业文(wén)化管理(lǐ)的方向不断拓展，探索出很(hěn)多(duō)新(xīn)的东西。