《再论如何激励员工》弗雷德里克·赫茨伯格—

后来，赫茨伯格在谈到这篇文(wén)章时说，激励心理(lǐ)學(xué)纷繁复杂，在一定程度上，人们认识和把握的知识实在太少。尽管已有(yǒu)的知识与人们的无数猜想相比少得可(kě)怜，但是并未打击人们探究新(xīn)“激励秘方”的热情。他(tā)说：“相信本文(wén)不会对 ‘激励秘方’的市场产生消极作用(yòng)，然后，由于文(wén)中陈述的观点已在许多(duō)公司和组织机构得到验证，我希望本文(wén)能(néng)对上述知识和猜想的比例失衡有(yǒu)所贡献。”

◎“踢一脚”的激励方式

如果要一个人去干某件事，最简单的激励方式是什么呢(ne)？很(hěn)多(duō)人会说：“给他(tā)屁股上踢一脚！”这就是所谓的“踢一脚”激励方式。它大致包括以下三类：

第一类是體(tǐ)罚，这在过去是经常采用(yòng)的。體(tǐ)罚显然很(hěn)粗俗，所以它只会带来消极反应——员工会反过来与管理(lǐ)人员发生暴力冲突。

第二类是靠实施心理(lǐ)压力对员工进行激励。这种消极的心理(lǐ)压力方式，范围更广泛，对员工的影响是无形的、可(kě)延迟的。

以上两类“踢一脚”的方式有(yǒu)什么结果呢(ne)？比如我踢了你（身體(tǐ)上或是心理(lǐ)上），谁被激励了呢(ne)？显然，并没有(yǒu)带来真正的激励。

第三类可(kě)称為(wèi)正面的“踢一脚”方式，即对员工采用(yòng)“拉”而不是“推”的方式。比如说：“為(wèi)了公司，你做这件事吧。作為(wèi)回报，我会给你奖金、更高的地位等。”大多(duō)数管理(lǐ)人员认為(wèi)这就是激励。这种传统的方式之所以被普遍应用(yòng)，是因為(wèi)大多(duō)数管理(lǐ)人员认為(wèi)反面的“踢一脚”方式不好，正面的“踢一脚”方式会产生激励。

◎关于激励的神话

这里必须认识到，如果一个人需要借助外力才会动一下，那么他(tā)还会需要第二次、第三次外力。只有(yǒu)当一个人自身产生了动力，不再需要外部的刺激，才谈得上是真正受到了激励。根据这一思想，才可(kě)能(néng)出现下面这些后来出现的、同样属于正面“踢一脚”的激励方式。实际上，这些也没有(yǒu)真正达到激励的目的。

1.减少工作时间。在过去五六十年间，人们一直在减少工作时间。与此相联系的是开展工余娱乐计划，以為(wèi)玩在一起的人才能(néng)工作在一起。这样一来，工作的时间不是更短了，而是更長(cháng)了。

2.增加工资。这会产生激励吗？答(dá)案是，会的，但是它会使人们去努力追求下一次的工资增長(cháng)。

3.提供福利待遇。在这方面，美國(guó)企业已经花(huā)费了相当于25%的工资，可(kě)是人们还在抱怨。事实上，人们现在拿(ná)的钱多(duō)了，各种福利待遇也多(duō)了，工作时间却少了。那些附加的福利不再是奖励，而是员工认為(wèi)有(yǒu)权得到的。除非拿(ná)出更多(duō)的钱用(yòng)于提供附加福利，否则工人会觉得工厂是在把时钟向后拨。

4.人际关系训练。30年来的实践只是产生了一批费用(yòng)昂贵的人际关系训练计划。可(kě)笑的是，30年前要让工人做某件事只要说一个“请”字就够了，而现在则要加三个“请”字，才能(néng)使工人对上司的态度感到满意。这说明：领导者或管理(lǐ)人员在处理(lǐ)人际关系时竭力表现出来的和蔼可(kě)亲并非发自内心。

5.敏感性训练。敏感性训练中最典型的问题是：你真正了解自己吗？你真正相信别人吗？你真心与他(tā)人合作吗？企业的人事经理(lǐ)已经认识到，通过提供舒适的条件、运用(yòng)经济手段或建立良好的人际关系来进行激励，只能(néng)得到暂时的效果。问题不在于这些经理(lǐ)所做的努力本身，而在于员工没能(néng)理(lǐ)解他(tā)们做出的努力。这一认识开辟了一个新(xīn)的领域——沟通。

6.交流沟通。许多(duō)研究交流沟通的专家被请去参加这种管理(lǐ)计划，以帮助员工理(lǐ)解管理(lǐ)人员為(wèi)他(tā)们所做的事情，但仍然没有(yǒu)效果，这使专家们认為(wèi)也许是管理(lǐ)人员不知道员工们在想什么。

7.双向沟通。管理(lǐ)人员為(wèi)此采取多(duō)种步骤，比如士气调查、建议计划、小(xiǎo)组参与计划等。与过去相比，管理(lǐ)人员和员工更多(duō)地是坐(zuò)在一起进行交流，倾听彼此的意见。但是，这并没能(néng)在多(duō)大程度上改进激励的效果。行為(wèi)科(kē)學(xué)家们进行了更进一步的思考，他(tā)们发现，人们需要实现自我。

8.工作参与。尽管工作参与本不是理(lǐ)论上的发明，但它常常成為(wèi)“给工人一顶大帽子”的代名词。它使工人在一定程度上感到他(tā)能(néng)对自己的工作做主。但这也不是真正的成就，真正的成就是来自工作提供的成就感。

9.与雇员谈心。这一形式最早应用(yòng)于上世纪30年代初在西方電(diàn)气公司进行的霍桑实验。不幸的是，这类计划同以往的那些计划一样，都没能(néng)真正解决“如何激励员工”的问题。显然，需要另辟新(xīn)径。

◎保健因素与激励因素

如何才能(néng)使员工产生内在的动力？為(wèi)了能(néng)对此提出一些有(yǒu)益的建议，有(yǒu)必要简略地回顾一下关于工作态度的激励-保健因素理(lǐ)论。这个理(lǐ)论通过对一些工程师、会计师所进行的调查研究，得出了这样的结论：使人产生工作满意感和受到激励的因素与产生工作不满意感的因素是彼此独立、各不相同的；同时，这两种感受也不是相互对立的，也就是说，工作满意感的对立面不是对工作不满意，而是没有(yǒu)工作满意感。

这涉及人的两种不同需要：一是来自人的动物(wù)本能(néng)，即一种抵御环境压力的内在动力，比如基本的生理(lǐ)需要、金钱需要等；二是人所特有(yǒu)的成長(cháng)需要，即取得成就的能(néng)力，以及通过取得成就来體(tǐ)验精神上的满足。

在企业中，能(néng)满足成長(cháng)需要的是工作内容，能(néng)满足本能(néng)需要的是工作环境。激励因素对于工作来说是内在的，它包括成就得到承认、责任以及成長(cháng)与发展等。保健因素对于工作来说是外在的，它包括公司政策与管理(lǐ)方式、上级监督、人际关系、工作条件、工薪、地位与安全等。

研究结果表明，激励因素是产生满意感的主要原因，保健因素则是产生不满意感的主要原因。

人事管理(lǐ)有(yǒu)三类最基本的思想，一是来自组织理(lǐ)论，二是来自工业工程理(lǐ)论，三是来自行為(wèi)科(kē)學(xué)。

组织學(xué)家把人的需要看成是无理(lǐ)性的、多(duō)样的和多(duō)变的，只要把工作按照合理(lǐ)的方式组织起来，就能(néng)够获得最有(yǒu)效的工作结构和令人满意的工作态度。

工业工程學(xué)家则认為(wèi)人是被动的，靠经济手段才能(néng)激励，可(kě)以通过把一个人置于最有(yǒu)效率的工作过程中来满足他(tā)的需要。管理(lǐ)工程學(xué)家把人事管理(lǐ)的目标视為(wèi)通过建立最适宜的激励系统，使人尽最大的努力去完成工作，他(tā)们相信，通过可(kě)以高效运转的工作设计，就能(néng)获得工作的优化组合，以及适宜的工作态度。

行為(wèi)學(xué)家更注重的是群體(tǐ)情绪、员工的态度以及组织的社会与心理(lǐ)环境。他(tā)们认為(wèi)人事管理(lǐ)主要应当集中在人际关系教育上，希望由此能(néng)使员工产生积极健康的工作态度，并创造一个符合人类价值观念的工作环境。他(tā)们相信，良好的工作态度能(néng)产生有(yǒu)效的工作与组织结构。

激励-保健因素理(lǐ)论坚持的是管理(lǐ)工程學(xué)家的观点。该理(lǐ)论认為(wèi)，為(wèi)了获得最好的工作效果，必须对工作进行设计，具體(tǐ)来说，就是“职務(wù)丰富化”。

◎职務(wù)扩大化与职務(wù)丰富化

赫茨伯格之所以选择“职務(wù)丰富化”这个术语来代替以往的“职務(wù)扩大化”，是因為(wèi)“职務(wù)丰富化”為(wèi)员工提供了精神满足和成長(cháng)的机会，而“职務(wù)扩大化”主要是强调把工作的结构扩大，容易忽略对员工提供成長(cháng)的机会。也就是说，管理(lǐ)人员经常安排员工去完成更多(duō)轻車(chē)熟路的工作，认為(wèi)这样可(kě)以取得最大的工作成绩，而忘了给员工提供难度更大、要求更高的工作，使员工的业務(wù)水平获得进一步成長(cháng)。前者就是“职務(wù)扩大化”，后者才是真正的“职務(wù)丰富化”。

职務(wù)扩大化的典型做法包括：提高对员工的定额要求，向他(tā)们发出挑战，这等于零乘以零；增加毫无意义的日常办公室工作，这等于零加上零；把一些本身需要进一步丰富化的工作重新(xīn)组合一下，这等于用(yòng)一个零代替另一个零；去掉工作中最困难的部分(fēn)，使员工得以轻松地完成更多(duō)的不那么有(yǒu)挑战性的工作，这等于减掉了员工更多(duō)地完成工作的希望。

与水平方向扩大职務(wù)范围相对的，是垂直方向扩大职務(wù)范围，它提供的是激励因素，这才是职務(wù)丰富化的真正含意。

赫茨伯格用(yòng)一个成功的实验，阐明水平方向和垂直方向扩大职務(wù)范围的根本區(qū)别。这次实验的对象是一家大公司雇用(yòng)的专门负责和股东联系的秘书，他(tā)们担负的工作极其复杂、极富挑战性；但是，几乎所有(yǒu)人的工作表现和工作态度都很(hěn)差，通过面谈发现，所谓的挑战性，仅仅是停留在字面上的。

赫茨伯格开始引入丰富化计划。先把他(tā)们分(fēn)成两个组，一个组的职務(wù)范围按顺序不断丰富化，另外一个组继续按传统的方式工作。这期间，没有(yǒu)使任何一组的保健因素发生变化，比如提高工资等。在实验的前两个月里，平均每星期引入一项激励因素。到了第六个月底，第一组在工作表现上遠(yuǎn)超第二组，工作兴趣也大大提高，旷工的现象也少了。

实验结果显示了员工在工作表现上的变化，这反映在其所发信件的质量上，包括信息的准确性、答(dá)复股东查询的速度。在实验前，第一组的表现比对照组差，而且在实验开始的头两个月还在继续下降，这是因為(wèi)他(tā)们对承担的新(xīn)工作还不习惯。从第三个月起，他(tā)们的表现明显改进，并且迅速超过第二组，达到了很(hěn)高的水平。实验结果还表明，第一组对自己的工作表现出越来越积极的态度，第二组却没有(yǒu)明显的变化。

◎职務(wù)丰富化的原则

在实施职務(wù)丰富化时，管理(lǐ)人员应遵循如下原则：

1.被选择进行丰富化的工作，应具备这样的特点：在管理(lǐ)工程方面的投资不会导致成本的大幅度变化；员工对该项工作的态度很(hěn)糟；花(huā)在保健因素方面的成本越来越高；激励可(kě)导致员工不同的工作表现。

2.应当深信这些工作是能(néng)够被改变的。多(duō)年积累下来的经验往往使经理(lǐ)们认為(wèi)工作内容是神圣不可(kě)侵犯的，唯一的办法是采用(yòng)以前那些激励的老法子。

3.尽量多(duō)地列出可(kě)能(néng)使职務(wù)丰富化的新(xīn)主意，先不要考虑其可(kě)行性。

4.审查这些新(xīn)主意，剔除包含保健因素的建议，保留真正的激励建议。

5.剔除那些笼统的概念，比如“给他(tā)们更多(duō)的责任”之类的话，因為(wèi)在实际执行中很(hěn)少真的能(néng)这样做。

6.剔除一切水平方向扩大职務(wù)范围的建议。

7.对那些职務(wù)范围将进行丰富化的员工，应当避免他(tā)们直接参与这一计划的制定。因為(wèi)这会因人际关系方面的保健因素而影响职務(wù)丰富化的过程。

8.在开始实施职務(wù)丰富化计划时，进行一次可(kě)控实验。至少选两个相似的组，在一段时间内对实验组系统地提供一些激励因素，对照组则不变。在实验过程中，两个组的保健因素相对稳定。有(yǒu)必要在事前和事后进行工作表现和工作态度的调查，以检验职務(wù)丰富化的效果。為(wèi)了把员工对工作的看法和他(tā)对周围所有(yǒu)保健因素的感受區(qū)别开来，有(yǒu)关工作态度的调查应只限于激励因素的影响。

9.对实验组在头几个星期内可(kě)能(néng)出现的工作质量下降应有(yǒu)所准备，因為(wèi)对新(xīn)工作的适应会导致暂时的低效率。

10.要预见到一線(xiàn)管理(lǐ)人员可(kě)能(néng)会对变革产生忧虑和对立的情绪。

以员工為(wèi)中心的管理(lǐ)方式，不是通过对管理(lǐ)人员的教育，而是通过改变他(tā)们所做的工作来实现的。

职務(wù)丰富化不是一次性的计划，而是一个持续不断的管理(lǐ)功能(néng)。不是所有(yǒu)的工作都能(néng)丰富化，也不是所有(yǒu)的工作都需要丰富化。但是，今天花(huā)在保健因素上的少部分(fēn)时间和金钱，当初如果能(néng)够用(yòng)于进行职務(wù)丰富化，那么在人际关系的满意程度上和经济上取得的收益可(kě)能(néng)会大得多(duō)。

《再论如何激励员工》一书是赫茨伯格最著名、影响力最大的著作，不仅回顾了作者曾经提出的“激励-保健因素”理(lǐ)论，而且进一步对“职務(wù)丰富化”理(lǐ)论进行了开拓性研究。

“职務(wù)丰富化”理(lǐ)论具有(yǒu)很(hěn)强的现实指导意义。在进行工作设计和丰富化过程中必须注意，真正的职務(wù)丰富化不仅包含水平方向扩大的方式，更重要的是将责任、成就、承认、學(xué)习与发展等激励因素通过垂直扩大的方式加入新(xīn)的工作中。

“职務(wù)丰富化”理(lǐ)论还提醒我们，在试图用(yòng)工作丰富化激励员工的过程中经常会犯四个错误：一是零加上零。增加毫无意义的日常办公室工作。二是零减去零。去掉工作中一些困难的工作，使员工得以轻松完成更多(duō)不那么有(yǒu)挑战性的工作。例如让一个讲解能(néng)力较差的研究人员不再担任讲解任務(wù)，而是专门负责案头工作。三是零乘以零。提高对员工的工作定额要求，发出更高的挑战，但并不对工作方式产生改变。例如将某位记者每周撰写新(xīn)闻稿件的数量增加120%，并不提供额外的帮助。四是零代替零。把那些原本就需要丰富化的工作重新(xīn)在员工中组合分(fēn)配，等于用(yòng)一个零代替另外一个零。