弗雷德·E.菲德勒《让工作适合管理(lǐ)者》

权变领导理(lǐ)论是以探究领导方式与团體(tǐ)组织效能(néng)之关系為(wèi)研究目标，认為(wèi)没有(yǒu)什么是一成不变的、普遍使用(yòng)的最好的管理(lǐ)原则和方法，在企业管理(lǐ)中，管理(lǐ)者要根据企业所处的内外部环境条件，采用(yòng)与之相应的计划、组织结构和领导方式，做到随机应变。一个组织的成功与失败在很(hěn)大程度上取决于管理(lǐ)者的素质。如何寻求最佳管理(lǐ)者是一个十分(fēn)重要的问题，但更现实、更重要的解决办法是，让现在的管理(lǐ)者的才能(néng)得到充分(fēn)发挥。

权变领导理(lǐ)论综合了领导现象的复杂性，為(wèi)人们提供了一套有(yǒu)效的领导方法。这一理(lǐ)论出现后，立即以它特有(yǒu)的魅力开创了西方领导學(xué)理(lǐ)论的一个新(xīn)阶段，使以往盛行的领导形态學(xué)理(lǐ)论研究，转向了领导动态學(xué)研究的新(xīn)轨道。

《让工作适合管理(lǐ)者》初次发表于1965年，菲德勒的代表作。

20世纪初以来，西方领导學(xué)研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，研究重点是认定领导者的素质或特性，以确定究竟何种人才适合担任领导者；其次為(wèi)领导者行為(wèi)研究阶段，研究重点是描述领导者行為(wèi)或领导方式，以确定作為(wèi)一个领导者应该做些什么以及如何做好；第三就是领导权变理(lǐ)论研究阶段，其研究目的是探究领导方式与团體(tǐ)组织效能(néng)之间的关系。

1951年，菲德勒在海军研究部的资助下，主持领导效率问题的研究。他(tā)们调查分(fēn)析了1200多(duō)个群體(tǐ)，让每个群體(tǐ)的领导者对他(tā)“最不能(néng)合作共事”的同事进行评分(fēn)。假若对自己最不喜欢的同事仍能(néng)给予较高评价，说明他(tā)是宽容型的管理(lǐ)者，属民(mín)主风格；反之，则说明他(tā)是以工作任務(wù)為(wèi)中心的管理(lǐ)者，属专制风格。

然后，菲德勒在1965年9～10月号的《哈佛商(shāng)務(wù)评论》杂志(zhì)上，发表了《让工作适合管理(lǐ)者》一文(wén)，这是他(tā)的第一篇系统阐述权变领导理(lǐ)论的论文(wén)。

◎不同环境适合不同管理(lǐ)者

菲德勒定义的管理(lǐ)者，是指某一个人指挥、协调和监督其他(tā)人完成一项共同的任務(wù)。特别是在所谓“交互影响的工作群體(tǐ)”中，这一点尤其重要，因為(wèi)在这种组织里，大家必须相互合作共事，才能(néng)完成组织的目标。

管理(lǐ)者的管理(lǐ)方式主要有(yǒu)两种：一是明确指令下属做什么和怎样去做；二是与组织的成员共同分(fēn)担领导工作和责任，吸收他(tā)们一起来规划并实现组织目标。前者挥舞权力的大棒驱使员工工作，后者以友善的态度诱使员工合作；前者是传统的以工作任務(wù)為(wèi)中心的专制独裁的领导风格，后者是人情味十足的以群體(tǐ)為(wèi)中心的领导风格。这实际上是两个极端，更多(duō)的管理(lǐ)者的管理(lǐ)风格居于两者之间。尽管这两种极端的管理(lǐ)风格都有(yǒu)缺点，但它们都达到了激励组织成员并使之配合协调行动的目的，只是使用(yòng)的手段不同。

菲德勒说，事实证明，在某些环境条件下，专制式的管理(lǐ)者工作起来效率高，而在另一些环境中，民(mín)主型的管理(lǐ)者工作起来得心应手。也就是说，不同的领导方式，适合于不同的工作环境。

為(wèi)了使工作环境与管理(lǐ)者风格吻合，一般可(kě)以选用(yòng)两种办法。

第一种办法：先确定某个具體(tǐ)工作环境中哪种风格的管理(lǐ)者工作起来更有(yǒu)效，然后选择这类风格的管理(lǐ)者，或是通过培训使其达到工作环境要求的风格。

第二种办法：先确定管理(lǐ)者采用(yòng)什么样的管理(lǐ)风格最合适，然后改变他(tā)的工作环境，使新(xīn)的环境适合管理(lǐ)者自己的风格。

菲德勒说，第一种办法就是传统的人员招聘和培训方式，实际上，它从未取得真正的成功，相比之下，改变组织工作环境中的各种因素，要比改变管理(lǐ)者的性格特征和工作作风要容易得多(duō)。

菲德勒感慨道，企业管理(lǐ)者需要极强的适应性。曾经“天生的领导者”似乎随处可(kě)见，都有(yǒu)很(hěn)高的素质，而如今，能(néng)够胜任的企业管理(lǐ)者越来越难找了，企业要充分(fēn)利用(yòng)好现有(yǒu)的管理(lǐ)者，使他(tā)们的才能(néng)得到最大的发挥。他(tā)们的才能(néng)各种各样，有(yǒu)的是管理(lǐ)财務(wù)的专家、有(yǒu)的是管理(lǐ)生产的行家，都是企业不可(kě)或缺的人才。他(tā)们各自有(yǒu)不同的性格特点，如果他(tā)们不想為(wèi)工作环境而改变，企业就应权变，将他(tā)们调整到适合的工作环境中去。

◎如何划分(fēn)不同的工作环境

适用(yòng)于任何环境的最佳管理(lǐ)风格是不存在的，任何一种管理(lǐ)风格只是在特别的环境中才能(néng)获得最好效果，那么，就必须研究各种环境的特点。

组织环境的分(fēn)类取决于多(duō)种因素，菲德勒長(cháng)期研究的结果显示，三类主要的环境因素，决定了几乎所有(yǒu)特定环境所适用(yòng)的管理(lǐ)风格。

一是管理(lǐ)者与下属的关系。管理(lǐ)者与职工的关系是最重要的环境因素，它直接影响管理(lǐ)者对下属的影响力和吸引力，反映下属的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。衡量管理(lǐ)者与员工关系可(kě)用(yòng)“社会心理(lǐ)研究提名”方法，即要求员工提出组织中最有(yǒu)影响、最有(yǒu)威信的人。

二是任務(wù)结构。这指的是员工工作的程序化、明确化程度。清楚明确的工作任務(wù)，对于专制的管理(lǐ)者是有(yǒu)利的，因為(wèi)他(tā)可(kě)以很(hěn)容易地下达程序化的工作指令，并可(kě)以按步骤检查工作成绩。工作任務(wù)含混，管理(lǐ)者的控制力就很(hěn)弱，这恰好為(wèi)群體(tǐ)提供了轻松气氛，有(yǒu)利于创造力的发挥。在一般情况下，带领群體(tǐ)完成一个结构化的任務(wù)，比完成一个非结构化的任務(wù)更容易。

三是职位权力。它指的是与管理(lǐ)者职位相关的正式权力，一般来说，职位权力较强的管理(lǐ)者，指挥起来效率更高。

总的来说，上述三个环境因素中，最重要的是管理(lǐ)者与职工的关系，最不重要的是职位权力。比如，在一个结构化的工作群體(tǐ)中，一个低职位的人可(kě)以顺利地领导那些比他(tā)职位高的人，就像一个低级军官可(kě)以指挥刚刚入伍的高级军医接受一些基本军事训练。

◎有(yǒu)哪些不同的工作环境

把上面三个起决定作用(yòng)的环境因素，作為(wèi)三个向量，就可(kě)以建立一个三维坐(zuò)标系。根据管理(lǐ)者与成员关系的好差、任務(wù)结构的高低、职位权力的强弱，就可(kě)以将管理(lǐ)者所处的环境，从最有(yǒu)利到最不利划分(fēn)為(wèi)八种不同的类型。

三个条件齐备是最有(yǒu)利的环境，三个条件都缺少是最不利的环境。也就是说，最有(yǒu)利的环境是管理(lǐ)者拥有(yǒu)强大权力、受职工爱戴，任務(wù)结构性很(hěn)高；最不利的环境是工作任務(wù)模糊不清，管理(lǐ)者没有(yǒu)权力，员工又(yòu)不喜欢他(tā)。

正如前面所说，这八种不同的工作环境，适合不同的领导风格。比如，在十分(fēn)有(yǒu)利和十分(fēn)不利的情境中，任務(wù)取向的领导者工作得更好，在中度有(yǒu)利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。

这一论断与人们日常生活的经验是符合的。很(hěn)难想象，当一位飞行经验丰富的机長(cháng)的飞机即将离地升空时，却回过头来询问他(tā)的助手们“飞机起飞前还要检查什么仪器吗？”显然，这时不需要民(mín)主地征求意见，而需要以工作為(wèi)中心的简单明了的命令。

另一方面，在一个由志(zhì)愿人员组成的委员会中，如果主席本来就不受大家欢迎，他(tā)还问与会者想做什么，那么每个人都会告诉他(tā)自己想回家。所以，这时也不需要民(mín)主型的领导，而需要以工作任務(wù)為(wèi)中心的领导。

与此相反，在计划委员会和科(kē)研单位中，领导者的类型则一般以民(mín)主型為(wèi)好，因為(wèi)只有(yǒu)维持群體(tǐ)内的自由民(mín)主气氛，才能(néng)引发不同意见的交锋和讨论，否则会压制这种讨论，从而无法发挥群體(tǐ)成员的潜能(néng)。

当环境因素发生变化时，与之相适应的领导风格也会发生变化。因此，即使一个管理(lǐ)者的领导方式与环境的要求一致，即使现在工作顺利，也不意味着他(tā)就永遠(yuǎn)适合做这个工作，除非他(tā)的风格也随环境的要求而变化。

比如，在一个工作程序很(hěn)清楚明确的企业，领导者受职工信赖并精明强干，工作成绩显著。突然，企业面临危机，于是经理(lǐ)把顾问们请来商(shāng)量对策。过去在顺利时，经理(lǐ)只需要下达命令就行了，是专制型领导。但他(tā)和顾问们一起开会时，便需要和谐的气氛，必须当民(mín)主型领导。这一过程实际上就是领导风格随环境变化而变化的例子。

◎权变领导理(lǐ)论的实践验证

菲德勒的理(lǐ)论得到了大量实践经验和实验结果的验证。

以领导者与下属的关系為(wèi)例，菲德勒分(fēn)析了若干B-29轰炸机组、30个防空分(fēn)队以及32个小(xiǎo)型农场用(yòng)品供应公司的情况。显然，这三项研究很(hěn)相似：当管理(lǐ)者受下属信赖或与下属关系恶劣时，管理(lǐ)者应当采用(yòng)专制型的工作方式；而在不那么极端的中间情况下，一般来说民(mín)主型的管理(lǐ)者更容易做出成绩。

不仅在美國(guó)进行的研究是这样，在比利时海军训练中心，菲德勒又(yòu)测验了96个三人小(xiǎo)组的情况，结果也是如此。其中一半由母语相同的人员组成，彼此没有(yǒu)严重的语言障碍；另一半由那些不同语系的人组成，彼此语言不通。前者由资深的专业人员领导，而后者则由新(xīn)手领导。每个小(xiǎo)组都完成三件工作。工作完成以后，所有(yǒu)成员和领导者都要描述他(tā)们所在的群體(tǐ)气氛和领导者与下属关系的情形。

按照环境对领导者的有(yǒu)利程度，将工作环境分(fēn)类，最有(yǒu)利的工作环境是：成员间没有(yǒu)语言障碍，由受下属尊重的专业人员领导，任務(wù)是寻求最短路径；最不利的环境是：由新(xīn)手领导的语言不通的小(xiǎo)组，工作任務(wù)则是拟写征兵信函。

有(yǒu)意思的是，那些由不同语系人员组成的小(xiǎo)组，通常只有(yǒu)在专制型的管理(lǐ)者控制下才能(néng)有(yǒu)效地工作，这恰好和那些跨國(guó)公司的经理(lǐ)们反映的情况一样。

菲德勒作了简短的总结：依靠招聘和培训管理(lǐ)人员来适应工作环境要求，并不是一个好办法。与之相比，按照管理(lǐ)者自己固有(yǒu)的领导风格，分(fēn)配他(tā)们合适的工作，要比让他(tā)们改变自己的作风以适应工作容易得多(duō)。

◎权变领导理(lǐ)论的操作建议

菲德勒认為(wèi)，最高领导人应当學(xué)会分(fēn)析和识别工作环境，然后便可(kě)以将部门经理(lǐ)和下层经理(lǐ)分(fēn)配到适合他(tā)的风格的环境里去工作。每种具體(tǐ)环境需要什么样的领导风格，取决于环境对管理(lǐ)者的有(yǒu)利程度。这种有(yǒu)利程度又(yòu)由若干环境因素决定，如管理(lǐ)者与员工的关系、群體(tǐ)成员的经历是否类似、工作任務(wù)是否明确、管理(lǐ)者对员工是否了解等。显然，改变这些环境因素，要比调换管理(lǐ)者和改变他(tā)们的作风容易得多(duō)。

菲德勒指出，尽管到目前还没有(yǒu)按照上述理(lǐ)论系统地进行过这样的组织设计，但是在下述几方面确实有(yǒu)可(kě)能(néng)人為(wèi)地改变环境因素：

一是改变管理(lǐ)者的职位权力。设计组织人员结构时，可(kě)以安排与经理(lǐ)同级别的职员做下属，也可(kě)以安排比他(tā)低两三级的人员做下属；可(kě)以赋予他(tā)绝对的权威，也可(kě)以使他(tā)不得不与下属商(shāng)量以后再作决定；最高领导人可(kě)以放手让部门经理(lǐ)管理(lǐ)他(tā)的部门以提高其威信，也可(kě)以直接插手部门的具體(tǐ)事務(wù)。这些都可(kě)以提高或降低领导者的职位权力。

二是改变工作任務(wù)结构。布置工作时，给一个经理(lǐ)下达附有(yǒu)详细说明的任務(wù)，或直接下达作业计划；而给另一个经理(lǐ)下达一个笼统的说明，下达工作范围和边界都模糊不清的任務(wù)。这种办法可(kě)以改变工作任務(wù)的程序化和明确化程度。

三是改变管理(lǐ)者与下属的关系。通过改变工作群體(tǐ)人员组成成分(fēn)，可(kě)以改变管理(lǐ)者与下属的关系。或者把有(yǒu)类似人生观、宗教信仰和经历的人组织进一个群體(tǐ)中，或者把文(wén)化修养不同、语言不同、性格不同的人组织进一个群體(tǐ)。

本书是菲德勒第一部系统阐述权变领导理(lǐ)论的著作，提出了领导方式取决于环境条件的著名论断，被管理(lǐ)學(xué)家们称之為(wèi)“不可(kě)忽视的领导學(xué)理(lǐ)论”。

本书提出的权变领导理(lǐ)论，试图阐明如何去改变工作环境，以使其适宜于某一种领导风格。它指出，领导的成效既在很(hěn)大程度上要依赖组织工作，又(yòu)同样依赖领导者本人的品质。也许除特殊情况外，谈论领导者的有(yǒu)效或无效是毫无意义的；我们只能(néng)说，一位领导者在某种环境中可(kě)能(néng)是有(yǒu)效的，在另一种环境中可(kě)能(néng)是无效的。如果我们想要提高组织与群體(tǐ)的有(yǒu)效性，我们不仅要學(xué)会如何更有(yǒu)效地训练领导者，还要學(xué)会建立一个使领导者能(néng)够很(hěn)好地发挥作用(yòng)的组织环境。可(kě)见，这一理(lǐ)论遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了传统的选拔和培训领导人员的观念。

但是，权变领导理(lǐ)论本身存在一些缺陷，最大的问题是没有(yǒu)统一的概念和标准。虽然该理(lǐ)论通过对大量案例的分(fēn)析，从中概括出若干基本类型，试图為(wèi)各种类型确认一种理(lǐ)想的领导模式，但始终提不出统一的概念和标准。