哈佛大學(xué)博士拉姆·查兰是当代全球最具影响力的管理(lǐ)咨询大师，被誉為(wèi)“当代德鲁克”。在咨询行业的地位无人能(néng)及。他(tā)是世界各地多(duō)个董事会的常客，和许多(duō)强势的首席执行官保持着長(cháng)久的亲密关系。其中包括通用(yòng)電(diàn)气公司前首席执行官杰克·韦尔奇。过去40年，查兰博士長(cháng)期担任通用(yòng)電(diàn)气、杜邦公司、福特汽車(chē)、美國(guó)银行、英特尔等数十家世界500强企业高管顾问，是杰克·韦尔奇最為(wèi)推崇的咨询大师。

拉姆·查兰认為(wèi)判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他(tā)在任时公司的业绩，更重要的是他(tā)离任后公司的发展，而这主要取决于他(tā)对各级领导人才和未来接班人的培养。

拉姆·查兰先生的巨著《领导梯队》被誉為(wèi)“领导力开发的圣经”，该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设體(tǐ)系，為(wèi)我们提供了一套行之有(yǒu)效的國(guó)际先进的领导梯队建设模式。特别是该书提出的领导力发展的六个阶段模型成為(wèi)企业领导力开发的经典指南。

每一个大公司都是从小(xiǎo)公司发展而来，小(xiǎo)公司的层级比较少，一般為(wèi)三个阶段，也有(yǒu)的是4个或5个阶段，每个公司的业務(wù)模式不同，层级划分(fēn)也不一样，企业要根据自己公司的业務(wù)性质和人员规模进行合理(lǐ)的设计。每一个经理(lǐ)人的职位上升都是需要从三个维度进行转换，第一个是领导技能(néng)，第二是时间管理(lǐ)，第三是工作理(lǐ)念，只要完全符合每个阶段的要求，管理(lǐ)人员才能(néng)胜任自己的岗位，才能(néng)跨越彼得原理(lǐ)和帕金森定律的诅咒。

阶段一：一線(xiàn)经理(lǐ)（管理(lǐ)他(tā)人）

实际上，他(tā)们往往因為(wèi)自己擅長(cháng)某项工作而直接去做，第一次担任经理(lǐ)要想获得成功需要一个重大的转变，即他(tā)们的工作成果不再是通过自已亲自去做获得，而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他(tā)们可(kě)能(néng)已经敏锐地意识到这种必要的转变，但从他(tā)们的行為(wèi)表现来看，在心理(lǐ)上还是很(hěn)不适应，典型的表现是，他(tā)们往往因為(wèi)自己擅長(cháng)某项工作而直接插手下属的工作。

1、初任经理(lǐ)的三项重要工作

2、一線(xiàn)经理(lǐ)转型的三个方面

（1）界定和布置工作：包括与上司、员工沟通，需要他(tā)们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权。

（2）提高下属的胜任能(néng)力：通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能(néng)力，从而高效开展工作。

（3）建立人际关系：建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商(shāng)和客户）坦率交流与相互信任和合作关系。

3、一線(xiàn)经理(lǐ)转型的方法

（1）准备：让初任经理(lǐ)清楚地知道新(xīn)岗位的要求，包括领导技能(néng)、时间管理(lǐ)能(néng)力和工作理(lǐ)念，并為(wèi)他(tā)们实现转型提供必要的培训。

（2）监督：确认初任经理(lǐ)在转型中是否遇到了困难，并进行分(fēn)析改进。

第一要通过观察，旁听初任经理(lǐ)与下属的沟通，看看他(tā)们是否展现出必要的领导技能(néng)。

第二要抽样调查，通过360度评估、员工态度调查和其他(tā)评估工具，了解他(tā)人如何评价初任经理(lǐ)的行為(wèi)和态度。

第三要进行差距分(fēn)析，询问初任经理(lǐ)对自己的领导技能(néng)、时间管理(lǐ)能(néng)力和工作理(lǐ)念的看法。将这个结果与前面的观察、抽样调查进行比较分(fēn)析，找到差距。

（3）干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理(lǐ)实现转型。如果他(tā)们遇到困难，就采取措施帮助解决。

阶段二：部门总监（管理(lǐ)经理(lǐ)人员）

部门总监与一線(xiàn)经理(lǐ)在领导技能(néng)、时间管理(lǐ)和工作理(lǐ)念方面有(yǒu)着重要的區(qū)别，如果没有(yǒu)实现这个阶段的领导力转型，总监们总是敷衍了事，因為(wèi)部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分(fēn)的生产性任務(wù)，所以部门总监如果不能(néng)胜任工作，将会对工作质量和工作效率产生负面影响。

1、部门总监的五大错位

（1）授权问题：由于对权力分(fēn)散的挫折感，使决策变得集中且缓慢。

（2）绩效管理(lǐ)问题：不能(néng)正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标。

（3）团队建设问题：仅仅把下属当作单独的个人，助長(cháng)个人主义，影响团队信息共享和协同支持。

（4）仅仅局限于完成任務(wù)的思维模式：不能(néng)充当下属导师的角色，忽略战略文(wén)化方面的问题。

（5）选拔“自己人”：缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多(duō)元化。

2、部门总监的四大任務(wù)

（1）选拔和培养有(yǒu)能(néng)力的一線(xiàn)经理(lǐ)：他(tā)们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是為(wèi)组织选拔未来的人才。

（2）让一線(xiàn)经理(lǐ)对管理(lǐ)工作负责：评价并提高一線(xiàn)经理(lǐ)的工作能(néng)力，并且调整不能(néng)胜任的一線(xiàn)经理(lǐ)。

（3）在部门内部配置各种资源：通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益。

（4）有(yǒu)效协调各部门工作：在经理(lǐ)和员工中灌输平等的理(lǐ)念，让信息、想法在各部门顺畅的流通。

3、部门总监胜任工作的７大标准

标准1：提升或者為(wèi)其他(tā)部门输送一線(xiàn)经理(lǐ)的人数。

标准2：新(xīn)任一線(xiàn)经理(lǐ)的成功率。

标准3：教练辅导的频率和效果。

标准4：工作效率提高的程度。

标准5：工作质量提高的幅度。

标准6：工作中的团队合作。

标准7：在新(xīn)的领域中团队合作。

在所有(yǒu)标准中最重要的就是培养一線(xiàn)经理(lǐ)。同时要具备全局意识，要把上层领导的意图有(yǒu)效的传递给下属，同时要把下属的反馈上报给战略制定者，形成正反馈。