职能(néng)主管的职业发展路径

    职能(néng)领导者：主要是指企业中从事财務(wù)、行政、人力资源、信息、后勤等业務(wù)支持性工作的管理(lǐ)人员，部分(fēn)职能(néng)领导者也包含研发、市场、运营等部门的管理(lǐ)人员。虽然领导梯队模型主要基于业務(wù)部门管理(lǐ)者的晋升路径，但部分(fēn)管理(lǐ)人员并不完全遵循这样的路径。领导梯队的一个分(fēn)支就是职能(néng)领导者发展路径，这与业務(wù)领导者的发展路径相似，其中还包含职能(néng)领导者向业務(wù)领导者发展，比如集团职能(néng)主管向事业部总经理(lǐ)发展。下面介绍职能(néng)领导者发展路径中集团职能(néng)主管与企业职能(néng)主管两个重要的领导层。 

1．集团职能(néng)主管 

（1）有(yǒu)哪些领导力转型要求？



    集团职能(néng)主管不同于事业部副总经理(lǐ)，在领导技能(néng)、时间管理(lǐ)能(néng)力与工作理(lǐ)念方面接近事业部总经理(lǐ)，也包含集团高管的某些因素，当然，也有(yǒu)其独特的要求。
①整合不同的职能(néng)战略：将各个事业部的职能(néng)战略纳入到集团整體(tǐ)的职能(néng)战略中，以支持整个公司业務(wù)目标的实现。这与事业部总经理(lǐ)整合职能(néng)战略到业務(wù)战略中的工作相似。
②培养商(shāng)业思维：和事业部总经理(lǐ)一样，集团职能(néng)主管需要培养商(shāng)业思维，从能(néng)不能(néng)做到向能(néng)不能(néng)赚钱转变。这要求他(tā)们在制定各项职能(néng)战略时，必须考虑职能(néng)战略对业務(wù)产生的影响力。
③适应矩阵式管理(lǐ)：事业部职能(néng)主管通常会同时向集团职能(néng)主管与事业部总经理(lǐ)负责，比如人员编制、奖励计划等，这就形成矩阵式管理(lǐ)。而集团职能(néng)主管需要培养卓越的沟通能(néng)力和公关能(néng)力来处理(lǐ)好与事业部总经理(lǐ)的关系，避免两者的工作产生冲突。
④學(xué)会管理(lǐ)广泛而复杂的六个关系。集团职能(néng)主管在处理(lǐ)下图的六个关系中，可(kě)能(néng)会产生各种争执和冲突，需要學(xué)习建立和平衡关系，以及灵活决策。这是集团职能(néng)主管一项关键能(néng)力，需要在这上面投入大量的时间。
（2）集团职能(néng)主管未尽职有(yǒu)哪些现象？
①讨好所有(yǒu)人。在面对各利益相关方提出的需求时，试图讨好所有(yǒu)人，不对任何人说“不”。
②过度干涉下属的工作，在应该由下属承担的工作上花(huā)了过多(duō)的时间。
③整天围绕集团高管转。虽然集团高管的很(hěn)多(duō)工作需要集团职能(néng)主管提供支持或者一起完成，但这不能(néng)成為(wèi)常态，集团高管不是他(tā)们服務(wù)的唯一对象。
（3）怎样培养集团职能(néng)主管？
①帮助分(fēn)解复杂关系。集团高管应采用(yòng)讨论会等方式与集团职能(néng)主管讨论其面对的各种复杂关系和要求，帮助他(tā)们识别哪些是自己需要亲自处理(lǐ)的，哪些是需要授权他(tā)人处理(lǐ)的。
②帮助制定工作日程。根据集团职能(néng)主管的转型要求，帮助他(tā)们制定具體(tǐ)的工作目标和工作计划，以此确定正确的时间分(fēn)配。 

2．企业职能(néng)主管
（1）有(yǒu)哪些领导力转型要求？
企业职能(néng)主管向首席执行官负责，是集团职能(néng)主管的职能(néng)上司，包含企业首席财務(wù)官、首席信息官、首席人力资源官等。虽然某些技能(néng)的要求与集团高管相似，但也有(yǒu)其独特之处。
①以公司為(wèi)重的思维。过去的职能(néng)领导者往往积极服務(wù)于某个职能(néng)，所采取的措施对这个职能(néng)的发展都是有(yǒu)益的。但是，从公司角度来看，可(kě)能(néng)没有(yǒu)必要。比如在集团内实施新(xīn)的薪酬项目对人力资源管理(lǐ)有(yǒu)利，但从整个集团来说可(kě)能(néng)弊大于利。因此，高层职能(néng)领导者必须对自己的职能(néng)领域进行思考和评估，从服務(wù)公司的角度来考虑职能(néng)的工作。
②从公司的外部环境以及影响公司的要素出发思考职能(néng)的角色变化。这是企业职能(néng)主管的一项关键职责。在新(xīn)经济下，市场与行业变化无常，企业职能(néng)主管的职责也要发生变化。他(tā)们应该了解职能(néng)在外部环境中的发展变化，思考怎么向企业提供职能(néng)领域的发展机会，怎么发挥职能(néng)优势支持企业获得竞争优势。
（2）企业职能(néng)主管未尽职有(yǒu)哪些现象？
①整天围绕首席执行官转。大部分(fēn)时间用(yòng)于帮助首席执行官处理(lǐ)问题，没有(yǒu)自己的客观立场去解决职能(néng)部门的问题。
②好出风头。过多(duō)地参与各种外部活动而忽视自己的本职工作。
③安于现状。由于职位诱惑力或者逃避职位中的困难，他(tā)们安于现状，害怕改变和改变带来的风险。他(tā)们经常不去學(xué)习职能(néng)领域内的新(xīn)知识，不思考职能(néng)部门的发展方向，不思考职能(néng)部门怎么為(wèi)公司作出贡献。
（3）怎样培养企业职能(néng)主管？
虽然首席执行官会给予一些方向，但企业职能(néng)主管更需要自我发展。
①尽早获取专家对职能(néng)部门的评估和建议，可(kě)以帮助他(tā)们在分(fēn)配自己的时间、精力和资源上做出更合理(lǐ)的决策。
②与首席执行官及各层级的关键领导者进行沟通，获得他(tā)们的反馈，确定自己的计划和目标。
③定期深入各层级部门进行交流，直接获取一手信息。
④區(qū)别紧急事件和重要事件，平衡两者的关系，在获得解决紧急事件带来成就感的同时，更需要关注解决事关公司战略的重要事件带来的長(cháng)期绩效。